In den Diskussionen über Krisen wird häufig vergessen, was der Begriff eigentlich bedeutet. Es ist nicht die unlösbare, negative Lage oder eine Position zum Verzweifeln und Aufgeben: Es ist ein Wendepunkt, ab dem eine Entwicklung schlechter wird oder eben auch besser werden kann. Wie in der Medizin ist es eine kritische Situation, die Aufmerksamkeit, Ressourcen und ein Ziel benötigt und natürlich die notwendige Ernsthaftigkeit. Diese Einsicht sollte auch im Umgang mit der aktuellen Polykrise (siehe Teil 1 dieser Serie) gelten – trotz der Komplexität, der realen negativen Auswirkungen und der vielen Unsicherheiten. Denn sonst führt die Obsoleszenz auf Immobilienebene zu einem sogenannten Spill-over-Effekt und steckt das Umfeld an, mit Auswirkungen auf Quartier, Stadt, Region, Gesellschaft. Es entsteht Schadschöpfung, also das Gegenteil von Wertschöpfung in Form von Verlust des ökonomischen Umsatzes, Steueraufkommen, Abwertung der Immobilienwerte oder auch qualitativ durch eine Steigerung des Unsicherheitsgefühls durch Leerstand.  

Beispiele für so eine Abwärtsspirale gibt es in Europa zuhauf – allen voran die sogenannten Wüstungen, also Siedlungen, die aufgrund von Krisen aufgegeben wurden. Heute haben diese früheren Dörfer wie die sogenannten Quedlinburger Wüstungen (Landkreis Harz), Wüstung Pirkenreuth (Oberfranken) oder Gendach (Landkreis Heilbronn) vor allem einen archäologischen Wert. Oder sie werden bei Bodenuntersuchungen für Infrastrukturprojekte entdeckt und stellen so eventuell Barrieren dar. Um eine passende Strategie der Mitigation, als Abmilderung, mit entsprechenden Maßnahmen zu entwickeln, aber auch als Motivation und Orientierungshilfe, bietet sich ein Ansatz aus der Psychologie und Medizin an: die sogenannte Salutogenese, also die Entstehung von Gesundheit bzw. gesunden Strukturen – im Kontrast zur Pathogenese.  

Verstehbarkeit: Es gibt eine Krise und ein Verständnis darüber, wie diese wirkt und was sie verändert. Daraus wird ein Handlungsbedarf abgeleitet, diese zu lösen. 
a) Handhabbarkeit: Ein aktiver Umgang ist möglich – durch interne oder externe Ressourcen. Diese werden aktiv angefordert und genutzt. 
b) Sinnhaftigkeit: Betroffene sind motiviert, die Krise konstruktiv und nachhaltig zu lösen. Weil sie unter anderem davon überzeugt sind, dass es danach besser wird. 

Kommen diese Faktoren zusammen, entsteht bei den Betroffenen ein Kohärenzgefühl, also ein Gefühl des Zusammenhangs, der Verbundenheit der Koordination. Dies wirkt erst einmal abstrakt, doch gibt es in der Transformationsforschung sowie in der urbanen Praxis einige Beispiele, die sich zur Reflexion eignen.

Die Krise ist real, die Lösung alternativlos 

Die Verstehbarkeit einer Krise setzt kognitive und analytische Fähigkeiten voraus. Wie in Teil 2 dieser Reihe erläutert, lassen sich Methoden aus der Risikoanalyse nutzen, um die (negativen) Auswirkungen von Transformationen auf Raum, Organisationen, Prozesse und Menschen zu beschreiben. Auch wenn dies häufig nur Heuristiken sind, also Annäherungen. Schaut man sich einmal die Programme von betroffenen Verbänden an, zeigt sich ein stark gewachsenes Bewusstsein für all die Manifestationen der Krise. So schätzt der Deutsche Städtetag, dass die Kommunen ein jährliches Defizit von 30 Milliarden Euro anhäufen werden. Zahlreiche Gemeinden befänden sich bereits seit vielen Jahren im Nothaushalt, einige stünden vor einem „Kollaps“. Auch innerhalb der Kammern für Architekt:innen und Landschaftsarchitekt:innen, den Interessensverbänden der Planenden oder den zahlreichen Organisationen, informellen Institutionen oder Unternehmen aus dem Urbanismus-Umfeld gibt es wohl nur noch ganz wenige Stimmen, die die Dringlichkeit nicht erkannt haben. Was es nun also braucht, sind die beiden anderen Faktoren: Handhabbarkeit sowie Bedeutsamkeit. 

Passende Ressourcen für zukunftsorientierte Planung und Entwicklung 

Was eigentlich ist eine Ressource, mit der sich Krisen lösen lassen? Ist es Geld? Baumaterial? Raum? Zeit? Oder von allem ein bisschen? Im Grunde lassen sich zwei unterschiedliche Arten von Ressourcen nutzen – Stadt bzw. Raum und alle damit verbundenen Elemente lassen sich metaphorisch in Hardware und Software unterteilen: 

• Hardware: materielle Grundlagen, wie Gebäude, Infrastruktur für Verkehr, Energie, Wasser, Telekommunikation, Baumaterialien, Maschinen.
• Software: immaterielle, systemische bzw. prozessuale Elemente, wie Finanzielles, Aufmerksamkeit, Organisationen, soziokulturelle (Re-)Produktion wie Resonanz oder baukulturelle Identität, informelle Praktiken, aber vor allem formelle Rahmenbedingungen wie Gesetze, Politiken, Genehmigungsverfahren, Entwicklungsstrategien und Verwaltung. 

Ist die Krise erkannt und ein Handlungsbedarf definiert, müssen verantwortliche Stakeholder oder Organisationen die eigenen, vorhandenen Ressourcen einsetzen und passend allokieren. Oder, wenn diese nicht vorhanden sind, akquirieren. Im Zentrum steht natürlich immer die wohl wichtigste Ressource überhaupt: der Raum bzw. die Fläche. Diese ist zugleich der Möglichkeitsraum, in dem alles geschieht und gleichzeitig handelbare Ware, die stark von Spekulation betroffen ist.  

Der Deutsche Städtetag macht mehrere Vorschläge für ökonomische, juristische sowie politische Krisenlösungsmaßnahmen: Aus Sicht der Gemeindevertretenden braucht es unter anderem mehr Unterstützung durch den Bund und eine andere Aufteilung der finanziellen Lasten im Sinne eines angepassten bzw. modernisierten Subsidiaritätsprinzips. Gleichzeitig brauche es aus Sicht des Deutschen Städtetags konkrete politische, juristische und finanzielle Maßnahmen, um der Krise auf kommunaler Ebene zu begegnen, unter anderem mehr Städtebaufördermittel, einen Bodenfonds zum Aufkauf von Flächen, die auch aufgrund von Spekulation nicht verfügbar sind, eine Novelle des Baugesetzbuches, um vor allem die sogenannten Shared Deals einzudämmen, sowie eine Erleichterung der Genehmigungsprozesse.

Architekt:innen und Planende arbeiten auch an vielen Orten an der konkreten Transformation: So gibt es in zahlreichen Städten bereits gelungene Kaufhaus-Umwandlungen, so zum Beispiel das frühere Galeria-Gebäude am Berliner Ostbahnhof oder das ehemalige Hertie-Warenhaus in Oldenburg. Auch dass in den kommenden Jahren laut Schätzungen rund jede zweite Kirche in Deutschland säkularisiert wird, also ihre Funktion als Gotteshaus verliert, ist für Architektinnen und Architekten nichts Neues mehr. So gibt es in jedem Bundesland zahlreiche Beispiele von Kirchen, die zu Wohnhäusern, Restaurants oder Kitas werden. Und auch die leer stehenden Büros in den Innenstädten lassen sich, mit ein paar Kniffen, zu neuen Nutzungen umwandeln. Beispielsweise dringend benötigten Wohnungen.  
Es zeigt sich also, dass die Ressource Raum in der aktuellen Krise vielseitig nutzbar ist, wenn andere Ressourcen wie Geld, Genehmigungen und natürlich Kreativität dazukommen. Hier können Architekt:innen und Planende zeigen, was Kern ihrer Arbeit ist. Voraussetzung ist jedoch, dass sie Auftraggebende haben, die motiviert sind, konstruktiv und positiv mit der vorhandenen Krise und entsprechender Obsoleszenz umzugehen.  

Gegenwartsverlängerung versus Zukunftsproduktion 

Damit sind wir beim dritten Faktor für eine nachhaltige Lösung von Krisen – der Bedeutsamkeit: Fehlt die Motivation, eine Krise anzugehen und sich weiterzuentwickeln, findet echter Wandel nicht statt. Etwas, das wohl jeder Mensch aus dem eigenen Leben kennt, führt in der aktuellen Lage zu dem, was die Psychologie zuweilen depressives Handelshemmnis nennt: Das Problem scheint zu groß, die Lösung unerreichbar, und Zielkonflikte verhindern eine adäquate Zusammenarbeit.  
Und dann sind da die Stakeholder, die sich von populistischen, unterkomplexen Meinungen beeinflussen lassen, die versprechen, die Polykrise mit rassistischer, sexistischer, homophober oder undemokratischer Politik zu lösen. Die mit Regression statt mit Fortschritt arbeiten. Innerhalb der Nachhaltigkeitswissenschaften wird in diesem Kontext daher von einem Konflikt zwischen der Gegenwartsverlängerung und einer Zukunftsproduktion gesprochen:  

• Auf der einen Seite argumentieren Stakeholder, Organisationen oder politische Parteien, dass früher alles besser war und dieser Zustand erreichbar sei. Aktuelle Praktiken und Handlungslogiken sollen so verlängert werden, auch wenn sich die Rahmenbedingungen radikal verändert haben. 
• Die andere Seite des Konflikts möchte hingegen so schnell wie möglich in eine nachhaltigere, ökologischere Zukunft aufbrechen – durch technologische Innovationen, aber auch durch eine verschärfte Regulatorik und moralische Ansprüche.  

Für Wissenschaft, Politik und Zivilgesellschaft, aber auch für die Architekt:innen, Stadtplanenden und Urbanist:innen gilt es, genau an dieser Stelle einen guten Kompromiss herauszuarbeiten. Und das gelingt am besten über Narrative mithilfe positiver Beispiele.

Neue Produktivität, Innovationskraft und Kreativität 

Das erläuterte Leitbild der Salutogenese funktioniert nur, wenn Betroffene sich an Benchmarks orientieren können: Beispiele gelungener Obsoleszenz-Transformation, Reallabore und Sonderentwicklungszonen, in denen Neues ausprobiert wird und eine konstruktive Fehlerkultur besteht. 

Dies gelingt jedoch nur, wenn sich alle betroffenen Gewerke von einer unterkomplexen Return-on-Invest-Rechnung lösen und Projekte ganzheitlicher betrachten, wie es beispielsweise auch die Lifecycle-Analyse ermöglicht. Helfen kann dabei eine Erweiterung der Input- und Output-Faktoren um ökologische, soziale, (bau-)kulturelle und langfristig-finanzielle Indikatoren. So werden Mischnutzungen, Klimawandelresilienz, neue Mobilität, eine neue Raumproduktivität und somit auch ein gemeinwohlorientierter Umgang mit der wohl wichtigsten Ressource im Stadt- beziehungsweise Regionalplanungskontext ermöglicht: dem Boden. Im Zentrum steht jedoch immer eine aktive Auseinandersetzung mit der Krise und möglichen Lösungen. Inspiriert vom Leitsatz „By Design or by Disaster“: also aktiv, strategisch und überlegt, statt immer nur reagierend.