DAB: Das Büro Witry & Witry architecture urbanisme existiert seit über 45 Jahren. Wann war klar, dass ihr es übernehmt? 

Pit Kuffer: Ich hatte ein eigenes Büro gegründet, mit dem wir unter anderem Wettbewerbe für Witry & Witry ausgearbeitet haben. Als René Witry mich und Anabel fragte, ob wir uns vorstellen könnten, in das Büro mit einzusteigen, habe ich zunächst gezögert: Als junger, zielstrebiger Architekt fügt man sich nicht einfach in ein bestehendes Büro und dessen architektonischer Sprache ein. Kurze Zeit später wurde mir jedoch klar: Es wäre eine vertane Chance, dieses bestehende Büro einfach auslaufen zu lassen. 

Als junges Büro gestalten sich insbesondere die Bewerbungsverfahren schwierig, weil man meist die benötigten Projektreferenzen nicht vorweisen kann. 2011 bin ich dann zu Witry & Witry gekommen. Um die Funktionsweise des Büros sowie die Mitarbeiter besser kennenzulernen, war ich die ersten vier Jahre als Projektleiter tätig. 

Anabel Witry: Nach dem Studium in München – Kommunikation, Interkulturelle Kommunikation und Organisationspsychologie – und einigen Jahren dort bin ich zurückgegangen und neben meiner selbstständigen Tätigkeit als Kommunikationsberaterin ins Büro eingestiegen. 

Rein formell wäre eine Übernahme allein nicht möglich gewesen: In Luxemburg müssen mindestens 51 % der Geschäftsanteile von Personen mit Kammereintrag gehalten werden. Aber ich kenne dieses Büro, seit ich denken kann – einige Mitarbeiter hier kennen mich, seit ich vier bin. Mit dieser Art von Bindung war der Reiz, dieses Büro weiterzuführen, natürlich da.

Wann habt ihr begonnen, den Übergabeprozess aktiv zu gestalten? 

Witry: Parallel zum normalen Bürobetrieb wäre das am Anfang gar nicht gegangen. Zunächst gab es noch ein größeres Projekt, das in puncto Vertragswesen und Bauleitung extrem herausfordernd war. Ab etwa 2015/2016 haben wir dann begonnen, mit Coaches und Beratern zu arbeiten, die verschiedene Ansätze verfolgen, unter anderem einen, der auf Persönlichkeitsstrukturen und Motivatoren schaut: Was treibt wen an, wer ergänzt wen? Das haben wir auch mit meinen Eltern gemacht. Denn die haben sich als Büroinhaber gut ergänzt: Neben der gemeinsamen Definition der großen Entwurfsleitlinien war mein Vater sehr auf Ausarbeitung Details, Entwicklung neuer Büroschwerpunkte und das Wirtschaftliche fokussiert, meine Mutter auf Städtebau, Entwurf, Projektorganisation und Mitarbeiterführung. Klare Aufgabenfelder, die sich gut ergänzten. 

Die Idee, das einfach zu kopieren – Person gegen Person, Funktion gegen Funktion –, funktioniert in der Realität nicht. Jeder hat andere Schwerpunkte und andere Interessensfelder, und mit anderen Menschen in der Führung verändert sich die Struktur zwangsläufig. Hinzu kam, dass wir in dieser Zeit von 25 auf 35 Mitarbeitende gewachsen sind und die regulatorischen Anforderungen enorm zugenommen haben. Das Modell meiner Eltern, bei dem beide jeden Auftrag von Anfang bis Ende gemeinsam begleitet haben, war schlicht nicht mehr skalierbar. 

Kuffer:  Wichtig bei der Übergabe war, dass jeder seine Aufgabe findet. Mithilfe des Coachings konnten die Kernkompetenzen eines jeden ausgelotet werden. Dieser Prozess hat sich über insgesamt zwei Jahre erstreckt. Die Mitarbeitenden verfolgten den Übergabeprozess natürlich aufmerksam und fragten regelmäßig nach dem Stand; aber zwei Jahre lang konnten wir nur antworten: „Wir sind noch nicht so weit.“ 

Witry: Die Nachfragen der Mitarbeitenden waren natürlich nachvollziehbar – aber es ist eben ein Prozess. Ich weiß nicht, wie viele Organigramme wir in dieser Zeit erstellt haben. Wer macht was, wer ist wofür zuständig – und überhaupt: Welche neuen Aufgaben kommen mit einer Geschäftsleitung überhaupt auf einen zu? Projektarbeit und Büroführung sind zwei völlig verschiedene Bereiche, die wir selbst erst kennenlernen mussten. 

Irgendwann hatten wir eine Struktur, die funktionierte: Pit verantwortet Nachhaltigkeit, Lebenszyklusthemen und Entwurf, Ulrich Burch – ein langjähriger Mitarbeiter, der als Dritter dazugekommen ist – die oberen Leistungsphasen, Ausführungsplanung, Ausschreibung und Baustelle und ich das Vertragswesen, Controlling und Kommunikation. Jeder hat sein Spezialgebiet, ohne nur auf diese Themenfelder festgenagelt zu sein. Bis wir dahin kamen, sind wir alle peu à peu in die Geschäftsleitung hineingewachsen. Das war kein Schalter, den man einfach umlegt. 

Kuffer: Die Arbeit mit Coaches war wichtig, aber ist auch emotional sehr anstrengend.

Warum? 

Witry: Der Aspekt Familie ist nicht zu vernachlässigen, hier spielt dann auch noch die Beziehung Eltern-Kinder mit rein. Eltern versuchen ihre Kinder vor zu großen Schwierigkeiten zu schützen und möchten sie mit ihrem eigenen Erfahrungsschatz vor potenziellen Fehlentscheidungen bewahren. Kinder wollen dann trotzdem ihre eigenen Lehren ziehen und selbst ausprobieren – auch auf die Gefahr hin, dass sie mal scheitern. Da prallen dann zwei Ebenen aufeinander, die man dann lernen muss zu trennen: die familiäre Beziehungsebene und die reine Geschäftsebene von Übergeber und Übernehmer in einem Nachfolgeprozess. 

Kuffer: Die Übergabe hat Dinge an die Oberfläche gebracht, über die man sonst nicht gesprochen hätte. Ich habe mich beispielsweise lange als Mitarbeiter gefühlt und nicht als jemand, der das Büro weiterführen wird. Es hat länger gedauert, bis ich mich mit dem Büro Witry & Witry identifiziert habe. Das klingt banal, ist es aber nicht. Einfach nur Teil der Büroführung zu sein reicht nicht – man braucht seinen Platz, seine Kernkompetenz und die Gelegenheit sie einzusetzen. Wenn man ausschließlich mit Mitarbeiteraufgaben befasst ist, ohne offiziell die neuen Verantwortlichkeiten zu übernehmen, wird man der neuen Rolle nicht gerecht werden können. 

Witry: Das wird viel zu oft unterschätzt. Keiner bereitet einen darauf vor, was dieser Rollenwechsel bedeutet. Als Architekt kommt man aus dem Projektmodus: Aufgabe, Lösung, Ergebnis. Und dann ist auf einmal alles emotional – es geht um Lebenswerke, um Familiengeschichten, um Identitäten, um Identifikation.

Auf der Gründerseite trifft das auf jeden Fall zu – aber ist das auch auf eurer Seite so?

Witry: Auf beiden Seiten. Meine Eltern hatten vielleicht auch eine unterschwellige Angst, dass ihr Lebenswerk in die falsche Richtung geht. Aber sie haben uns von Anfang an vertraut, dass wir die Architektur so weiterführen, wie sie sie angelegt haben: mit Liebe zum Detail und dieser Sorgfalt im Umgang mit dem Projekt. Das Büro hatte nie das Ziel, das wirtschaftliche Maximum rauszuholen. Daran haben wir auch bis heute nichts geändert. 

Kuffer: Das ist vielleicht der wichtigste Unterschied zu einem rein externen Verkauf: Die Gründer wollen nicht nur, dass das Büro wirtschaftlich weiterläuft – sie wollen, dass es so weiterläuft, wie sie es verstehen. Wer das respektiert, hat es leichter. Und insbesondere innerhalb der Familie bekommt man ja nach der Übergabe immer mal wieder kleine Einblicke in die Büroentwicklung.

Was oder wer war euer Gamechanger? 

Witry: Wir haben mit verschiedensten Beratern Coachings zu unterschiedlichen Schwerpunkten gemacht und sind dann Stück für Stück dem Ziel etwas nähergekommen, auch wenn mir oft „weniger Theorie und mehr Konkretes“ gefehlt hat. Man wünscht sich manchmal einfach eine klare Marschrichtung, sozusagen ein Rezept, das sicher funktioniert. Aber da jedes Unternehmen sehr individuell funktioniert, braucht es auch maßgeschneiderte Lösungen, die erarbeitet werden müssen. Schließlich sind wir über einen Kontakt, der gerade eine Übergabe hinter sich hatte, zu einem erfahrenen Gespann aus einem Anwalt mit Mediationshintergrund und einem auf Firmenbewertungen spezialisierten Steuerberaterbüro gekommen. Der Anwalt hat in getrennten und gemeinsamen Sitzungen bei beiden Seiten herausgekitzelt, was das Wunschdenken ist und wo noch zu lösende Probleme liegen – und dann so vermittelt, dass am Ende jeder sagen konnte: Das schaffe ich, und das ist es, was ich wirklich möchte. Damit konnten wir den Übergabeprozess dann finalisieren. 

Kuffer: Vorher schwebte vieles noch in der Luft. Man redet über Anteile, ohne dass klar ist, wie das Büro überhaupt funktionieren soll. Erst wenn das Organigramm steht, jeder seinen Patz gefunden hat – das Konzept der Übergabe steht –, kann man vernünftig über das Finanzielle reden. 

Witry: Und genau das haben wir dann gemacht: Wir haben das Büro meiner Eltern bewerten lassen und abgekauft. Keine Erbschaft, kein Geschenk. Das war sowohl meinen Eltern als auch uns wichtig. So gibt es keine Unklarheiten, keine Schuldgefühle, keine Begehrlichkeiten.

Das klingt einfacher, als es ist. 

Witry: Der emotionale Wert eines Architekturbüros und der tatsächliche Marktwert sind zwei sehr verschiedene Dinge. Meine Eltern haben über 40 Jahre Leidenschaft in dieses Büro investiert. Aber ein Teil des Büros hängt nun mal an der Person – wenn der Senior geht, nimmt er einen Teil mit. Viele Aufträge waren an die „alte Führungsriege“ gekoppelt, die Neuen müssen sich ihr eigenes Netzwerk und ihr Standing erst aufbauen. Das lässt sich nicht gleichzeitig mit einer großen finanziellen Last bewältigen. Unsere Berater haben ein Modell mit uns ausgearbeitet, das fair war und das Büro nicht sofort in Schieflage gebracht hat.