In der aktuellen Diskussion wird Arbeit vor allem quantitativ verhandelt. Es geht um mehr Stunden, längere Lebensarbeitszeit und steigende Produktivität. Diese Logik zeigt sich auch in der Architekturbranche, in der lange Arbeitszeiten seit Jahren zum beruflichen Alltag gehören. Architektinnen und Architekten arbeiten deutlich mehr als andere Berufsgruppen. 

Die durchschnittliche Wochenarbeitszeit liegt bei rund 49 Stunden (Strukturbefragung 2024 der Bundesarchitektenkammer, BAK). Die entscheidende Frage wird dabei selten gestellt: Führt mehr Arbeitszeit tatsächlich zu besseren Ergebnissen? Gerade in der Architektur greift diese Gleichung zu kurz. Planung ist Wissensarbeit. Und bei Wissensarbeit ist der Zusammenhang zwischen Zeit und Leistung nicht linear, das heißt: Mehr Zeit bedeutet nicht automatisch mehr Qualität.

Arbeitszeit entsteht im Projekt – nicht in der Organisation

Die Arbeitsrealität in Architekturbüros ist projektbezogen organisiert. Arbeitszeit entsteht dabei aus der Projektlogik. Termine, Abgaben und kurzfristige Änderungen bestimmen den Rhythmus. Arbeitszeit wird in diesem Kontext selten als gestaltbare Größe verstanden. Sie ergibt sich aus den Anforderungen der Projekte und wird entsprechend organisiert. Diese Sichtweise ist eng mit der Berufskultur verknüpft. 

Berufskultur als Rahmen für Arbeitszeit

Der Mythos, den Architekturberuf nicht als Beruf, sondern als Berufung zu verstehen, hält sich beständig. Hohe Identifikation, intrinsische Motivation und persönlicher Anspruch prägen das Selbstverständnis der Architekturbranche. Arbeitszeit wird in diesem Zusammenhang zum Ausdruck professioneller Haltung. Präsenz und Verfügbarkeit besitzen eine hohe symbolische Bedeutung und werden mit Engagement und Professionalität gleichgesetzt. Zeitliche Verfügbarkeit fungiert damit als sichtbarer Indikator für Leistungsbereitschaft, unabhängig von ihrem tatsächlichen Beitrag zur Produktivität.

Die Verschmelzung von Arbeit und Privatleben erscheint dabei nicht als Problem, sondern als Teil des Berufsbildes. Arbeitszeit wird so weniger als organisatorische Ressource verstanden, sondern vielmehr als individuelle Verantwortung. Die Steuerung von Arbeitszeit erfolgt damit nicht über Regeln oder Strukturen, sondern über implizite Erwartungen. Genau hier liegt ein strukturelles Missverständnis. Wenn Arbeitszeit ausschließlich als Folge von Projektanforderungen betrachtet wird, bleiben ihre Gestaltungsmöglichkeiten unsichtbar.

Ein System ohne Datengrundlage

Dieses implizite Missverständnis zeigt sich auch in der Organisation. In einem erheblichen Teil der Büros wird Arbeitszeit nicht systematisch erfasst. Gleichzeitig ist der Anteil unbezahlter Überstunden hoch (BAK, Strukturbefragung 2024).

Arbeitszeit wird gesteuert, aber informell: über Erwartungen, Routinen und gewachsene Abläufe. Sie ist im Alltag präsent, aber organisatorisch kaum sichtbar. Ohne Datengrundlage bleiben zentrale Fragen unbeantwortet: Wie lange dauern Aufgaben tatsächlich? Wo entstehen Zeitverluste? Welche Zeitannahmen sind belastbar?

Zeitaufwände werden daher häufig aus der Erfahrung geschätzt statt analysiert. Wissenschaftliche Untersuchungen zeigen, dass Zeitaufwände, die aus der Erinnerung geschätzt werden, systematisch unterschätzt werden (Kahneman & Tversky, 1979; Lovallo & Kahneman, 2003). Die Folge sind zu optimistische Zeitannahmen, die sich in zu engen Zeitplänen niederschlagen. Abweichungen werden anschließend nicht systematisch ausgewertet. Erfahrungen aus Projekten werden nicht in Form belastbarer Daten gesichert, sondern verbleiben als individuelle Einschätzungen. 

Es bleibt unklar, ob Verzögerungen auf äußere Bedingungen, interne Abläufe oder fehlerhafte Annahmen zurückzuführen sind. Damit entsteht ein Kreislauf, in dem sich ungenaue Zeitannahmen kontinuierlich reproduzieren. Arbeitszeit wird so zur Ausgleichsgröße für strukturelle Unsicherheiten.

Was lange Arbeitszeiten tatsächlich bewirken

Arbeitswissenschaftliche Studien zeigen, dass lange Arbeitszeiten nicht zu einer linearen Leistungssteigerung führen. Bereits nach mehreren Stunden konzentrierter Tätigkeit steigt die Fehleranfälligkeit messbar an. Mit zunehmender Dauer verstärkt sich dieser Effekt. Für wissensbasierte Tätigkeiten ist das besonders relevant. Planung erfordert Konzentration, Präzision und die Fähigkeit, komplexe Zusammenhänge zu bearbeiten. Diese Anforderungen stehen im direkten Widerspruch zu Bedingungen, die durch Zeitdruck, Ermüdung und Unterbrechungen geprägt sind.

Hinzu kommen organisatorische Faktoren. Unterbrechungen, Rückfragen und parallele Anforderungen führen zu einem erheblichen, oft unsichtbaren Produktivitätsverlust. Erfahrene Mitarbeitende sind davon besonders betroffen, da sie zentrale Koordinations- und Entscheidungsfunktionen übernehmen und dadurch häufiger in Arbeitsprozesse anderer eingebunden sind und entsprechend häufiger unterbrochen werden, oft gerade diejenigen mit hoher Verantwortung. Aber auch Pausen spielen eine zentrale Rolle. Sie werden im Arbeitsalltag häufig verschoben oder ausgelassen, obwohl sie zur Stabilisierung der Leistungsfähigkeit beitragen.  

Diese Zusammenhänge zeigen: Nicht die Länge der Arbeitszeit entscheidet über Qualität, sondern ihre Gestaltung.

Qualität unter strukturellem Druck  

In der Architekturbranche wirken diese Effekte besonders stark, weil sie durch die Berufskultur überlagert werden. Hohe intrinsische Motivation führt nicht automatisch zu besseren Ergebnissen. Sie kann vielmehr dazu beitragen, dass Belastungsgrenzen schwerer wahrgenommen werden. Engagement wird sichtbar über Zeit, Leistung wird sichtbar über Verfügbarkeit. Diese impliziten Maßstäbe bleiben häufig unreflektiert. 

Arbeitszeit wird nicht als Teil der Organisation verstanden, sondern als persönliche Leistung. Qualitätsprobleme werden dadurch individualisiert, obwohl ihre Ursachen häufig strukturell bedingt sind. Gleichzeitig verändern sich die Rahmenbedingungen. Der Fachkräftemangel nimmt zu, Erwartungen an Arbeitsbedingungen verschieben sich, und die Anforderungen an Organisation und Koordination steigen. 

Es entsteht ein Spannungsfeld: zwischen projektbezogener Flexibilität und fehlender Planbarkeit, zwischen hoher Identifikation und steigender Belastung. Dieses Spannungsfeld wird bislang überwiegend durch zusätzliche Arbeitszeit aufgefangen.

Ein notwendiger Perspektivwechsel

Arbeitszeit ist kein Nebenprodukt von Projekten. Sie ist Teil der Organisation. Solange sie implizit bleibt, bleibt auch ihre Wirkung unsichtbar. Erst wenn Arbeitszeit als gestaltbare Größe verstanden wird, entsteht die Möglichkeit, Qualität, Gesundheit und Leistungsfähigkeit zusammenzudenken. Dabei geht es nicht um weniger Engagement, sondern um ein anderes Verständnis von Arbeit. Arbeitszeit wird damit von einer individuellen Leistung zu einer organisationalen Gestaltungsaufgabe.

Fazit 

Die Diskussion über Arbeit darf nicht bei der Frage nach mehr oder weniger Stunden stehen bleiben. Für die Architekturbranche ist entscheidend, wie Arbeitszeit organisiert wird. Denn Qualität entsteht nicht durch mehr Zeit, sondern durch gute Bedingungen. Und genau darin liegt ein bisher unterschätztes Potenzial.

Die zugrunde liegenden Erkenntnisse wurden im Rahmen einer Doktorarbeit von der Autorin erarbeitet und praxisnah in ein Buch überführt. Wer die Zusammenhänge vertiefen und konkrete Umsetzungsansätze nachvollziehen möchte, findet eine ausführliche Analyse in „Zeiträume gestalten“.