Nach dem Studium in ein etabliertes Büro einsteigen, sich „hocharbeiten“, Partner werden, schließlich übernehmen. So oder so ähnlich stellt man sich einen klassischen Karriereweg für Planer:innen vor. Und eigentlich müssten die Voraussetzungen dafür heute sehr gut sein: Laut der Architektenbefragung 2024 von Reiß & Hommerich im Auftrag der Bundesarchitektenkammer (BAK) waren 30 % der selbstständig tätigen Architekt:innen über 60, also in einem Alter, in dem die Frage nach der Nachfolge akuter wird. 

Eine Umfrage der Architektenkammer Berlin und des Instituts für Entrepreneurship, Mittelstand und Familienunternehmen aus dem Jahr 2022 untermauert diese Einschätzung. Sie zeigt, dass im Mittel von rund 4.000 Planungsbüros ausgegangen werden kann, die den Generationswechsel bis 2027 vollziehen werden. Die meisten dieser Büros seien Kleinst- und Kleinunternehmen, die eine hohe Inhaberabhängigkeit aufweisen und damit vor besonderen Herausforderungen stünden, unter anderem bei der Bürobewertung und der Wissensübertragung an die nachfolgende Generation. 

Der Bedarf an Nachfolger:innen ist also da. Die Schwierigkeit liegt darin, dass das Interesse an einer Selbstständigkeit generell begrenzt ist – und deutlich größer ausfällt, wenn es um die Gründung eines eigenen Büros geht als um die Übernahme eines bestehenden. Dieser Trend hat sich laut der Architektenbefragung 2025 zuletzt noch verstärkt: Wollten im Jahr 2015 noch 28 % ein Büro übernehmen, waren es 2025 nur noch 26 %. Dagegen wollten 2015 39 % selbst gründen und 2025 schon 45 %.  

Unterstützung auf dem Weg zur Übergabe 

Die Bayerische Architektenkammer unterstützt junge Planer:innen in vielerlei Hinsicht bei der Entscheidung, welcher berufliche Weg für sie der richtige ist und wie sich dieser dann umsetzen lässt. Sie bietet ein Mentorenprogramm an und stellt eine Nachfolgebörse zur Verfügung. Auch ein Traineelehrgang zur Führung im Architektur- und Ingenieurbüro bereitet vielversprechende Talente gezielt auf die Übernahme verantwortungsvoller Aufgaben und Positionen vor. Für eine zugehörige Infoveranstaltung kann man sich bereits anmelden. 

Ein gefragter Mentor für die Themen Büronachfolge und Gesellschaftsformen (aber auch für Büroleitung, Projektorganisation, Honorarwesen und Weiterbildung) ist Georg Brechensbauer, unter Kolleg:innen bekannt als der „Schorsch“. 

„Die häufigsten Themen in der Beratung sind Nachfolge, Vertragsgestaltung und Gründung“, sagt er, selbst langjähriger Partner eines etablierten Büros. Seine eigene Laufbahn begann denkbar unspektakulär: „Ich habe nach dem Studium einfach fünf Büros angeschrieben, sehr kurz, nach dem Motto: ‚Ich habe ein Diplom, wer will mich?‘“. Es klappte im Büro von Helmut von Werz, Johann-Christoph Ottow, Erhard Bachmann und Michel Marx, acht Jahre später wurde ihm eine Partnerschaft angeboten. 

Auch heute empfiehlt er meist eine Partnerschaftsgesellschaft. Sie sei vergleichsweise unkompliziert und erfordere zwingend vertragliche Klarheit, insbesondere bei Ein- und Austritt, Gewinnverteilung oder Erbregelungen. Brechensbauer selbst verfügt hier über einen wertvollen Erfahrungsschatz: „Wie man damit umgeht, wenn neue Partner dazukommen oder alte ausscheiden, haben wir über die Jahre hinweg gelernt und trainiert.“ Seine gesammelten Erkenntnisse gibt er im Mentoring weiter und stellt dabei auch einen eigenen Vertrag als Vorlage zur Verfügung.  

„Wie kriegen wir unseren Laden los?“ 

Mittlerweile kommen öfter Architekt:innen auf der Suche nach Nachfolger:innen zu Brechensbauer: „Die wollen aufhören und fragen, ‚wie kriegen wir unseren Laden los?‘“ Brechensbauer rät meist zu einer internen Nachfolgeregelung statt zu einem externen Verkauf. Mindestens fünf Jahre solle man einplanen, damit ein organischer Übergang gelingen kann. Genug Zeit, um sich zwischenmenschlich kennenzulernen und auch die „Handschrift“ eines Büros weiterzugeben: „Architektur ist ein sehr persönlicher Beruf. Man sollte sein Büro an jemanden übergeben, der eine ähnliche Denke hat.“ 

Eine zentrale Herausforderung bei der Übergabe bleibe die Bewertung eines Büros: Während der materielle Wert oft überschaubar sei, lasse sich der immaterielle – Reputation, Netzwerk, Referenzen – nur schwer beziffern. Der Einstieg sollte daher schrittweise erfolgen, etwa über Gewinnbeteiligungen. In Brechensbauers eigenem Büro ist mittlerweile die vierte Generation von Partner:innen am Zug und er hätte sich längst beruflich zurückziehen können – das wollte er aber nicht. „Ich frage meine Partner jedes Jahr, ob ich noch weitermachen darf.“ 

In der jüngeren Generation beobachtet Brechensbauer einen Mentalitätswandel: „Das Engagement ist eher rückläufig. Das Risiko der Selbstständigkeit schreckt viele ab.“ Gleichzeitig hätten sich die Marktbedingungen verschärft, große Büros gewännen zunehmend an Gewicht. Dennoch ermutigt er angehende Architekt:innen, über eine Übernahme nachzudenken: „Wenn es eine gute Möglichkeit gibt, ein bestehendes Büro zu übernehmen, ist das oft der beste Weg. Da ist das Bettchen schon bereitet.“ 

Nachfolge als strategischer Einstieg 

Einer, der diesen Schritt gewagt hat, ist Frederik Engasser. Nach Stationen im klassischen Büro und an der TU München lief für ihn eine Stelle in der Industrie aus und ein Wendepunkt stand an: „Das war dann der Moment zu sagen: Wann, wenn nicht jetzt?“. 

Auf Anraten Brechensbauers entschied er sich für eine Büroübernahme. Über die Nachfolgebörse der Bayerischen Architektenkammer sichtete er rund 45 Büros im Münchner Raum. Schnell kam es zu einem persönlichen Austausch mit einem kleinen Büro. Es bestand noch aus einem verbliebenen Inhaber und zwei Mitarbeitenden, für Engasser eine passende Größenordnung: „Je größer das Büro, desto teurer natürlich die Übernahme.“ Hier dagegen blieb das Risiko überschaubar.  

Auch zwischenmenschlich habe es gleich gepasst, weshalb man sich schnell auf eine Übergangskonstruktion einigen konnte: Engasser arbeitet eigenständig an Entwürfen, nutzt jedoch die Referenzen des bestehenden Büros für die Akquise. 

Die Einstiegshürden sind dadurch deutlich niedriger als bei einer klassischen Neugründung und auch fachlich steht ein erfahrener Ansprechpartner zur Verfügung. „Ich konnte mich da einfach reinsetzen und relativ schnell arbeitsfähig werden. Ich habe Infrastruktur und einen Sparringspartner“, sagt Engasser.  

Die Zusammenarbeit ist zunächst auf Probe angelegt, ein Jahr dient als Testphase. Auch zentrale Fragen sind noch nicht abschließend geklärt, etwa zur rechtlichen Struktur, zur Haftung oder zur konkreten Abwicklung von Projekten. Gerade darin zeigt sich die Kehrseite der Nachfolge: Wer ein bestehendes Büro übernimmt, übernimmt auch dessen Geschichte. „Man steigt in ein bestehendes Büro ein, und da gibt es natürlich Altlasten“, sagt Engasser mit Blick auf mögliche Gewährleistungsfragen aus früheren Projekten. 

Neue Modelle der Nachfolge 

Inhaltlich nutzt er die Situation, um eigene Schwerpunkte zu setzen. Sein Interesse gilt vor allem nachhaltigem und zirkulärem Bauen. Digitale Werkzeuge wie Simulationen oder BIM sollen helfen, bereits in frühen Planungsphasen fundierte Entscheidungen zu treffen, etwa zur Materialwahl oder zum Umgang mit dem Bestand. 

Im direkten Umfeld bleibt Engassers Schritt die Ausnahme – ganz wie es die eingangs genannten Zahlen zeigen. Viele Kolleg:innen schrecken vor einer Büroübernahme zurück: wegen des finanziellen Risikos, der vielen Arbeit und der großen Verantwortung. Gleichzeitig beobachtet er in einem erweiterten Netzwerk junger Büros, die bereits eine Selbstständigkeit gewagt haben, mehr Experimentierfreude, flachere Strukturen und neue Formen der Zusammenarbeit.

Fazit 

Um Nachfolger:innen für eine Partnerschaft oder Übernahme zu gewinnen, werden bestehende Büros junge Architekt:innen von diesen attraktiven Aspekten der Selbstständigkeit überzeugen müssen. Engassers Beispiel zeigt: Nachfolge kann funktionieren, wenn sie nicht als Last, sondern als Möglichkeit verstanden wird.