Viele Planungsbüros sind zwar wirtschaftlich erfolgreich, aber nicht übergabefähig. Was die Gründe dafür sind, wie sich der Nachfolgemarkt verändert und weshalb neue Akteure ins Spiel kommen, erläutert Andreas Preißing, Unternehmensberater für Architektur- und Ingenieurbüros der Dr.-Ing. Preißing AG, im Gespräch.
DAB: Herr Preißing, Sie beraten seit Jahrzehnten Planungsbüros in ihrer wirtschaftlichen Entwicklung von der Gründung bis zur Übergabe. Wie hat sich das Thema Nachfolge entwickelt?
Andreas Preißing: Seit über 40 Jahren begleiten wir ausschließlich Architektur- und Ingenieurbüros in betriebswirtschaftlichen Fragen. Früher standen dabei vor allem klassische Themen wie Wirtschaftlichkeit und Controlling im Mittelpunkt. In den letzten zehn bis fünfzehn Jahren hat sich der Fokus jedoch deutlich verschoben.
Das Thema Nachfolge ist immer stärker in den Mittelpunkt gerückt – zeitweise waren rund 80 Prozent unserer Projekte damit verbunden. Das ist unter anderem ein demografischer Effekt. Viele Büroinhaber befinden sich gleichzeitig in einer Phase, in der sie sich mit der Übergabe beschäftigen müssen. Aktuell sehen wir wieder eine breitere Mischung an Fragestellungen, was auch an der wirtschaftlichen Lage liegt, die viele Büros unter Druck setzt. Dadurch rückt das Thema Nachfolge oft in den Hintergrund, verschwindet aber nicht.
Und genau darin liegt das eigentliche Problem: Viele wissen, dass sie sich damit beschäftigen müssten, aber im Alltag fehlt die Priorität. Projekte, Entscheidungen, das operative Geschäft – all das frisst das Thema regelrecht auf. Und dann kommt das große Erwachen oft sehr spät.
Woran scheitert eine Nachfolge in der Praxis am häufigsten?
Das Grundproblem ist die starke Inhaberzentrierung. Ich beschreibe das oft mit dem Bild der „Spinne im Netz“. Der Inhaber sitzt im Zentrum und hat über Jahre hinweg alles aufgebaut: Projekte, Kundenbeziehungen, Entscheidungen und Wissen. Irgendwann stellt sich die Frage: Was passiert mit diesem Netz, wenn ich raus will? In vielen Büros funktioniert das System nur, solange diese eine Person anwesend ist. Genau das ist das Problem. Denn was im Alltag gut funktioniert, ist damit noch lange nicht übertragbar.
Ein Büro ist erst dann übergabefähig, wenn es möglichst unabhängig vom Inhaber funktioniert. Das heißt, dass Entscheidungen, Projektsteuerung und Kundenkontakte nicht von einer Person abhängig sein dürfen. Viele unterschätzen das. Wenn man sich selbst die Frage stellt, ob man ein Büro kaufen würde, stellt man automatisch die Gegenfrage: Was bleibt übrig, wenn der Inhaber weg ist? Wenn die Antwort „zu wenig“ lautet, wird eine Übergabe entweder sehr schwierig – oder der Unternehmenswert sinkt erheblich.
Gutes Stichwort: Was bedeutet das konkret für den Unternehmenswert?
Der Wert eines Büros hängt nicht davon ab, wie erfolgreich der Inhaber gearbeitet hat, sondern davon, welche Erträge sich künftig unabhängig von ihm erwirtschaften lassen. Entscheidend ist die sogenannte übertragbare Ertragskraft. Das bedeutet, dass bei der Bewertung ein gedanklicher Schritt weitergegangen werden muss: Es muss gefragt werden, was ein Käufer tatsächlich übernehmen kann – und nicht, was der Inhaber persönlich geleistet hat.
Hinzu kommt, dass der rechnerisch ermittelte Wert oft nicht dem Preis entspricht, der am Markt erzielt werden kann. Am Ende entscheidet immer, was ein Käufer bereit und in der Lage ist zu zahlen. Dies hängt stark davon ab, ob sich der Kauf aus den zukünftigen Erträgen in einem realistischen Zeitraum refinanzieren lässt. Deshalb rate ich dringend davon ab, die eigene Altersvorsorge auf den Verkauf des Büros aufzubauen. Das kann funktionieren, muss aber nicht. Es ist riskant, sich darauf zu verlassen.
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Wie wird ein Planungsbüro bewertet?
In der Praxis werden unterschiedliche Bewertungsansätze verwendet: von klassischen betriebswirtschaftlichen Verfahren bis hin zu branchenspezifischen Modellen und marktbasierten Näherungen
Wenn der Wert so stark von der Übertragbarkeit abhängt: Wie hat sich denn der Markt für Nachfolger entwickelt?
Der Markt hat sich deutlich verändert. Vor zehn Jahren lag der Anteil interner Nachfolgelösungen, also von Mitarbeitern oder Familienmitgliedern, bei 70 bis 80 Prozent. Heute sind es nur noch 40 bis 50 Prozent. Das bedeutet, dass es spürbar weniger Menschen gibt, die überhaupt bereit sind, ein Büro zu übernehmen.
Die Attraktivität der Selbstständigkeit hat nachgelassen. Viele jüngere Architektinnen und Architekten wollen diese Verantwortung nicht mehr in der klassischen Form tragen oder fühlen sich darauf nicht ausreichend vorbereitet. Das liegt auch daran, dass betriebswirtschaftliche Themen in der Ausbildung kaum eine Rolle spielen. Viele steigen in den Beruf ein, um zu entwerfen, zu gestalten oder sich mit neuen Technologien zu beschäftigen, aber nicht, um ein Unternehmen zu führen.
Hinzu kommt eine gewisse Unsicherheit, denn Selbstständigkeit wird oft mit hohem Risiko, großem Zeitaufwand und wenig Planbarkeit verbunden. Diese Wahrnehmung führt dazu, dass sich viele bewusst dagegen entscheiden. Die Folge ist ein strukturelles Ungleichgewicht auf dem Markt: Es gibt mehr Büros, die eine Nachfolge suchen, als potenzielle Nachfolger. Und genau das verändert die Spielregeln.
Was sind die Spielregeln und was bedeutet die Veränderung konkret für die Nachfolgepraxis?
Zunächst einmal bedeutet dies, dass interne Lösungen deutlich seltener werden und die externe Nachfolge an Bedeutung gewinnt. Das verändert die Praxis grundlegend. Während früher oft jemand aus dem Büro oder dem persönlichen Umfeld nachgerückt ist, muss heute viel häufiger aktiv nach einem passenden Nachfolger gesucht werden. Dieser Prozess ähnelt eher einem Matching: Man sucht gezielt nach Personen oder Büros, die fachlich, strategisch und menschlich passen.
Dabei hat sich auch das Spektrum der potenziellen Nachfolger erweitert. Neben den klassischen internen Lösungen kommen heute auch andere Büros infrage, die wachsen oder ihr Portfolio erweitern wollen, ebenso wie jüngere Selbstständige, die nicht bei null anfangen möchten.
Zudem sehen wir zunehmend Investoren, die in den Markt drängen. Das ist eine relativ neue Entwicklung. Es gibt Büros mit sehr guten Renditen, wodurch die Branche attraktiv wird. Ich habe einmal einen Investor gefragt, warum er sich dafür interessiert. Die Antwort war sinngemäß: Wenn einer anfängt, folgen die anderen.
Das zeigt, wie stark solche Bewegungen auch von außen getrieben werden. Gleichzeitig verändern sie den Markt, da Investoren andere Ziele verfolgen. Dabei stehen Renditen im Vordergrund, nicht inhaltliche oder gestalterische Fragen. Das wirft natürlich die Frage auf, was das langfristig für die Baukultur bedeutet.
Wege zur Büro-Nachfolge
Für die Nachfolgeregelung stehen mehrere Wege offen:
Wenn interne Lösungen seltener werden: Wie kommen Übergeber und potenzielle Nachfolger heute überhaupt zusammen?
Das ist heute deutlich aufwendiger als früher. Während sich Nachfolgen früher häufig aus dem eigenen Büro oder dem persönlichen Umfeld ergeben haben, muss heute viel aktiver gesucht werden. In vielen Fällen ist das ein gezielter Matching-Prozess geworden. Dabei wird sehr genau geschaut, welche Büros oder Personen fachlich, strategisch und menschlich zusammenpassen. Ein wichtiger Teil davon ist die aktive Suche, also die gezielte Identifikation und Ansprache potenzieller Nachfolger. Das funktioniert ähnlich wie im Headhunting: Zunächst überlegt man, wer passen könnte, und spricht diese Personen oder Büros dann direkt an.
Daneben gibt es auch Plattformen oder Nachfolgebörsen, die Angebot und Nachfrage zusammenbringen sollen. Wir haben selbst eine solche Nachfolge-Börse aufgebaut, da wir festgestellt haben, dass es häufig nicht am grundsätzlichen Interesse scheitert, sondern daran, dass sich die richtigen Partner nicht finden. In der Praxis zeigt sich jedoch: Am erfolgreichsten sind die Lösungen, bei denen aktiv gesucht und gezielt zusammengeführt wird. Denn am Ende geht es nicht darum, irgendeinen Käufer zu finden, sondern den richtigen.
Wie läuft eine Nachfolge konkret ab – und wie lange dauert sie?
Nachfolge ist kein kurzfristiges Projekt, sondern ein Prozess. Idealerweise beginnt man mit etwa 50 Jahren, sich ernsthaft damit auseinanderzusetzen, die strukturellen, organisatorischen und personellen Voraussetzungen zu schaffen, so dass das Unternehmen übergabefähig ist, also nicht mehr vollständig vom Inhaber abhängig ist. Wenn diese Grundlage gegeben ist, dauert allein die Suche nach einem passenden Nachfolger oft 12 bis 18 Monate. Auch das ist ein aktiver Prozess: Gespräche führen, Optionen prüfen, die richtige Konstellation finden. Die eigentliche Übergabephase, in der Übergeber und Übernehmer zusammenarbeiten, dauert in der Regel drei bis vier Jahre.
Das ist auch notwendig, weil es nicht nur um Zahlen und Verträge geht, sondern um Vertrauen. Die Kunden müssen den Nachfolger akzeptieren, die Mitarbeiter müssen die neue Rolle mittragen und auch die Zusammenarbeit zwischen Übergeber und Übernehmer muss sich erst entwickeln. Gerade bei internen Lösungen kommen oft emotionale Themen hinzu. Deshalb empfehle ich in vielen Fällen, einen neutralen Dritten einzubeziehen, der den Prozess begleitet. Häufig müssen nämlich auch Fragen der Finanzierung geklärt werden.
Was entscheidet am Ende darüber, ob eine Übergabe gelingt?
Der entscheidende Faktor ist der Mensch. Es muss sowohl fachlich als auch persönlich passen. Denn bei einer Übergabe müssen immer auch neue Beziehungen entstehen – zu Kunden, zu Mitarbeitern und innerhalb des Führungsteams. Gerade die Beziehung zu den Bauherren lässt sich nicht einfach übertragen. Der Nachfolger muss sich dieses Vertrauen erst erarbeiten. Wenn das nicht gelingt, funktioniert die Übergabe nicht – egal, wie gut die wirtschaftlichen Kennzahlen sind.
Umgekehrt gilt: Viele der vermeintlichen Hürden lassen sich lösen, wenn man strukturiert vorgeht und sich die notwendigen Kompetenzen aneignet. Unternehmensführung ist kein Geheimwissen, aber man muss sich aktiv damit beschäftigen. Ein unternehmerisches Risiko bleibt dennoch immer bestehen.
Ihr Blick nach vorn: Wohin entwickelt sich die Branche?
Wir beobachten einen klaren Trend zu größeren Einheiten und zu einer Abnahme klassischer Einzelbüros. Gleichzeitig verändern sich die Strukturen, was auch auf externe Einflüsse wie Investoren und neue Formen der Zusammenarbeit zurückzuführen ist. Dies hängt eng mit den Themen zusammen, über die wir gesprochen haben: Nachfolge, Verantwortung, Führung.
Die klassische Rolle des Inhabers wandelt sich – hin zu stärker verteilten Strukturen. Vielleicht braucht es dafür tatsächlich einen neuen Begriff. Ich spreche in diesem Zusammenhang manchmal von „Bürokultur“, also davon, wie ein Büro organisiert ist, wie Verantwortung verteilt wird, wie Entscheidungen getroffen werden und welche Werte dahinterstehen. Dies wird in Zukunft eine größere Rolle spielen – insbesondere dann, wenn es darum geht, Büros langfristig tragfähig und übergabefähig zu machen.
Und Ihr wichtigster Rat an Büroinhaber?
Fangen Sie früh an und stellen Sie sich die einfache Frage: Würde jemand mein Büro heute übernehmen wollen? Warum – oder noch besser: Warum nicht? Die ehrliche Antwort darauf ist oft der beste Ausgangspunkt.
Zur Person
Andreas Preißing
Andreas Preißing ist Vorstand der Dr.-Ing. Preißing AG und berät seit vielen Jahren Architektur- und Ingenieurbüros in Fragen der Unternehmensentwicklung und Nachfolge. Das Familienunternehmen ist seit über 40 Jahren auf diese Branche spezialisiert. Neben seiner Beratungstätigkeit ist er als Dozent aktiv und unterstützt Architektinnen und Architekten regelmäßig in Seminaren und Beratungsangeboten der Kammern.
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