Equal Pay ist lösbar. Führungskultur nicht so leicht.
Der Gender Pay Gap liegt nicht dort, wo viele ihn vermuten, und der sich konsolidierende Markt verändert die Spielregeln für alle. Nicole Schwan spricht über Führungskultur, Karrieremuster und warum gerade jetzt der richtige Moment für Frauen ist, sichtbar zu werden.
Der Bau- und Immobilienmarkt befindet sich gerade im Umbruch: Nach Boomjahren mit Rekordgehältern und Kandidatenmangel konsolidiert sich der Arbeitsmarkt spürbar. Wer jetzt eine Stelle sucht oder wechseln möchte, muss sich wieder aktiv bewerben. Unternehmen, die Talente halten wollen, müssen mehr bieten als einen Obstkorb und Homeoffice-Tage. Nicole Schwan weiß das aus dem Alltag. Sie ist Geschäftsführerin bei Cobalt, einer auf die Branchen Bau, Immobilien, Architektur und Finanzen spezialisierten Personalberatung, die seit fast zwei Jahrzehnten auf dem deutschen Markt präsent ist.
Pünktlich zum Equal Pay Day 2026 am 27. Februar hat sie eine Sonderauswertung ihrer Marktstudie nach Geschlecht vorgelegt. Darin findet sich, was viele bereits geahnt haben. Der Gap liegt woanders.
DAB: Frau Schwan, Sie haben pünktlich zum Equal Pay Day eine Sonderauswertung Ihrer Marktstudie nach Geschlecht veröffentlicht. Was war der Auslöser dafür?
Nicole Schwan: In unserer täglichen Arbeit mit Kandidatinnen und Kunden stellen wir immer noch fest, dass die Rollenverteilung sehr traditionell ist. Frauen nehmen häufiger Elternzeit, auch etwas länger, und kehren anschließend in Teilzeit zurück. Das macht sich ganz klar in der Karriereentwicklung bemerkbar. Deshalb wollen wir unsere Studienergebnisse nutzen, um den Gender Pay Gap zum Equal Pay Day noch einmal genauer zu beleuchten.
Denn wir haben das Gefühl: Es gibt keine strukturelle Benachteiligung, sodass eine Asset Managerin pauschal 5.000 Euro weniger bekommt, nur weil sie eine Frau ist und angeblich schlechter verhandelt. In diesem Punkt sind viele Unternehmen heutzutage sehr bedacht. Wir stellen jedoch fest, dass sich Frauen sehr stark in operativen Rollen wiederfinden, während Männer vorwiegend in entscheidenden strategischen Positionen zu finden sind.
In der Studie wird zwischen Real Estate und Construction unterschieden. Uns interessiert vor allem der Bereich Bau und Architektur. Ein Ergebnis überrascht dabei besonders: Ausgerechnet im TGA-Bereich – technische Gebäudeausrüstung, eine klassische Männerdomäne – verdienen Frauen mehr als Männer. Wie erklären Sie sich das?
Das liegt daran, dass einige Unternehmen großen Wert auf diverse Teams legen und positiv feststellen, wie unterschiedlich Frauen und Männer agieren. Wir haben durchaus Kunden, die bei einer Besetzung im TGA-Bereich sagen: „Wenn ihr eine Frau findet, sehr gerne.“ Und wir hatten mehrfach den Fall, dass der Kunde bereit war, für eine Frau mit etwas höheren Gehaltsvorstellungen auch etwas mehr zu zahlen, weil er diese Diversifizierung erreichen und den Mehrwert sehen wollte.
Es ist definitiv nicht die Frauenquote. Die Begründung lautet: Die gemischten Teams funktionieren unfassbar gut. Zudem ist es schlicht schwer, an Frauen in diesem Bereich heranzukommen. Die wenigen, die sich dort wirklich etabliert haben, haben deshalb auch wirklich gute Entwicklungsmöglichkeiten, obwohl sie in einer männerdominierten Welt unterwegs sind.
Liegt das auch daran, dass Frauen andere Qualitäten in die Projektarbeit einbringen?
Durchaus. Diese typischen Eigenschaften – lösungsorientiert, strukturiert und auf Konsens ausgerichtet – sind in der Projektarbeit von großem Vorteil. Sie helfen jedoch manchmal nicht so gut, wenn es darum geht, mehr Gehalt zu fordern. Bleibe ich auf meiner Position? Frauen gehen mit Karriereschritten und Gehaltsentwicklung anders um. Sie sind mit ihrer Position zufrieden, weil alles gut passt: Sie haben ihre Flexibilität, eine gute Führungskraft – es ist ihnen zu riskant, jetzt mehr Gehalt zu fordern. Das sind ähnliche Eigenschaften, die einerseits dazu führen, dass Projekte reibungsloser laufen. Andererseits verlangsamen sie die eigene Gehalts- und Karriereentwicklung.
Und das in einem Markt, der sich ohnehin gerade stark verändert.
Ja, der Markt konsolidiert sich gerade deutlich. Die Gehälter stagnieren und die Nachfrage ist wieder auf einem normalen, teilweise sogar niedrigen Niveau. Die letzten Jahre waren eine Ausnahmesituation: Kandidatinnen und Kandidaten konnten sich fast alles wünschen, da sie dringend gebraucht wurden. Das ist vorbei.
Für gute Kandidaten gilt jedoch: Sie finden noch immer ihre Positionen. Aber sie müssen sich bewerben und die Kunden von sich überzeugen. Unternehmen entscheiden jetzt wieder sehr bedacht. Das macht die Selbstpositionierung wichtiger als je zuvor – und damit auch die Frage: Traue ich mir zu, strategische Verantwortung einzufordern? Oder bleibe ich, wo es gerade bequem ist?
Die Studie zeigt einen weiteren interessanten Punkt: Die eigentliche Unzufriedenheit liegt nicht am Gehalt, sondern an der Führung. Was bedeutet das?
Ein pauschales Benefit-Angebot funktioniert nicht mehr. Es ist grundsätzlich schön, allen das Gleiche anzubieten, aber es macht einzelne Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht zufrieden und bindet sie nicht. Was wirklich hilft, ist, individuell auf die Person einzugehen. Wie sieht deine aktuelle Lebenssituation aus, welche Flexibilität benötigst du und wo könnten wir dir mehr ermöglichen?
Die hauptsächliche Unzufriedenheit entsteht durch schlechte Kommunikation und schlechte Führung, was sehr oft damit zusammenhängt, dass nicht individuell genug auf die Person eingegangen wird. Nicht besprochen wird: Wo stehst du und wo willst du dich entwickeln? Das können Unternehmen nur ändern, wenn sie das wirklich wollen.
Und was, wenn sie es nicht wollen oder noch nicht können? Ihr Schwerpunktthema ist ja die Nachfolge. Ist das vielleicht sogar eine Chance?
Auf jeden Fall. Wer ein Büro übernimmt, übernimmt nicht nur die Projekte und die Mandanten, sondern auch die Kulturverantwortung. Und darin liegt eine echte Gestaltungsmöglichkeit. Ich habe ein kleineres Architekturbüro in Koblenz betreut, in dem der Schwiegersohn das bestehende Büro vom Schwiegervater übernommen hat.
Die Mitarbeiter haben es unfassbar geschätzt, dass sie gehört wurden. Er hat nicht gesagt: „Ich mache jetzt alles anders“, sondern: „Es gibt Baustellen, daran wollen wir arbeiten. Ich möchte uns zukunftsfähig machen, aber ich brauche vor allem euren Input, denn ihr seid zum Teil länger hier als ich.“ Das ist auch der Moment, in dem man Rollenbilder neu justieren kann: Welche Positionen werden strategisch besetzt, wer ist sichtbar, wer trägt Verantwortung? Nicht als Programm, sondern als gelebte Haltung.
Wie lange braucht ein solcher Wandel?
Man muss mindestens zwei Jahre einrechnen. Das erste Jahr vergeht unfassbar schnell: Es steht eine Bestandsaufnahme an, es werden erste Strukturen geschaffen und diese werden nach und nach ausgebaut. Im zweiten Jahr funktioniert es dann schon deutlich besser, da jede Neuanstellung und jede Beförderung bereits nach den neuen Strukturen erfolgt. Es hängt jedoch stark davon ab, wie kommunikativ die Person ist, die die Aufgabe übernimmt.
Wer ein offenes Ohr hat und die Leute wirklich abholt, kommt verhältnismäßig schnell voran. Wer nach dem ersten Workshop denkt, die Strukturen stünden und es würde von selbst laufen, wird merken: Der eigentlich wichtige Teil kommt erst danach. Er muss ins Leben gerufen und am Leben gehalten werden.
Was würden Sie Frauen mitgeben, die genau diesen Schritt – Übernahme, Gründung, mehr Verantwortung – gerade abwägen?
Dass sie sich diesen Schritt zutrauen sollten. Gerade in einem sich neu sortierenden Markt entstehen Lücken, die von denjenigen gefüllt werden, die bereit sind, sichtbar zu werden. Die Eigenschaften, die Frauen oft als Risiko wahrnehmen – Konsensorientierung, Sorgfalt und Zuhörfähigkeit – sind in Führungspositionen und bei der Übernahme keine Schwäche. Sie sind ein echtes Kapital. Man muss nur anfangen, sie auch so zu verhandeln.
DAB Redaktion
Berlin
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