Mitbestimmung als Prozess

Viele der Dinge, über die wir sprechen, klingen zunächst einmal abstrakt. Welche Werkzeuge nutzen Sie konkret, um das im Alltag umzusetzen?

Kurz: Ein wichtiger Teil sind unsere Workshops. Die finden regelmäßig statt, mehrmals im Jahr. Da nehmen wir uns bewusst Zeit, um über Themen zu sprechen, die im Alltag oft untergehen. Beispielsweise sprechen wir über Gehaltssysteme, Arbeitszeitmodelle, Kommunikation oder auch grundsätzliche Fragen zur Ausrichtung des Büros.

Und wie treffen Sie Entscheidungen innerhalb dieser Prozesse?

Kurz: Wenn es keinen Konsens gibt, dann mit systemischem Konsensieren. Dabei wird die beste Lösung nicht über eine klassische Mehrheitsentscheidung gefunden, sondern darüber, dass die geringsten Widerstände zu den Lösungsansätzen im Team ermittelt werden. Das hilft, Entscheidungen überhaupt treffen zu können, aber auch, dass die Lösung nicht nur vom Gefühl her die beste für das Team ist.  

Und wenn etwas nicht funktioniert?

Sudbrock: Dann wird es angesprochen. Also relativ direkt. Und dann schauen wir gemeinsam, woran es liegt und wie wir es zukünftig besser machen können. 

Sie sprechen beide von Mitbestimmung. Wie konkret funktioniert das im Alltag?

Sudbrock: Die Bereiche, in denen wir mitbestimmen können, sind ziemlich groß. Das betrifft zum Beispiel Gehälter, aber auch die Ausrichtung des Büros. Also Dinge, die sonst oft als gesetzt erlebt werden.

Was heißt das konkret beim Thema Gehalt?

Sudbrock: Es wurde nicht einfach festgelegt, sondern wir haben gemeinsam eine Struktur dafür entwickelt. Eine Gehaltsmatrix sozusagen, die die Gehälter festlegt. Diese Struktur ist transparent und nachvollziehbar

Kurz: Das ist auch wichtig, denn sonst funktioniert die Mitbestimmung nicht. Wir können nicht einfach sagen: Alle entscheiden alles, ohne dass es eine Grundlage gibt. Die muss erst erarbeitet werden.

Herr Kurz, ist das für alle gleich einfach?

Kurz: Nein, es war und ist ein Prozess. Es kommt niemand ins Büro und kann das sofort. Wir alle müssen lernen, Entscheidungen zu treffen, und wir müssen lernen, unsere Meinungen und Gefühle auf positive Art zu kommunizieren. Diese Eigenschaft bringt eigentlich so gut wie niemand aus unserer klassischen Bildung oder Erziehung mit.

Gibt es auch Grenzen?

Kurz: Ja, die gibt es. Die vielen kleinen Entscheidungen des Alltags müssen natürlich nicht gemeinsam getroffen werden. Und bei den großen Entscheidungen gibt es hauptsächlich eine, die wir nicht gemeinschaftlich lösen können und das sind betriebsbedingte Kündigungen. Da haben wir noch keinen Weg gefunden, das gemeinsam zu machen.

Sudbrock: Und es ist auch nicht so, dass alle überall gleich viel mitentscheiden wollen. Das ist auch total okay. Manche bringen sich in bestimmten Themen stärker ein, andere weniger.

Kurz: Ein Thema ist auch noch die Rechtsform; wir sind auf dem Papier immer noch eine klassische GmbH und keine Gesellschaft in Verantwortungseigentum, obwohl wir schon länger nicht mehr so agieren. 

Arbeiten ohne Selbstausbeutung

Ein zentraler Punkt ist bei Ihnen der Umgang mit Arbeitszeit. Was machen Sie konkret anders?

Kurz: Grundlage ist eine 32-Stunden-Woche. Wir haben außerdem festgelegt, dass es keine unbezahlten Überstunden gibt. Wenn gearbeitet wird, wird das bezahlt, egal wo. Wenn nicht gearbeitet wird, dann eben nicht. Das heißt aber auch, dass jede Stunde erfasst wird, egal ob sie im Büro oder zu Hause anfällt.

Klingt klar, verändert aber wahrscheinlich viel im Alltag.

Sudbrock: Ja, total. Plötzlich wird viel stärker bemerkbar, was eigentlich Arbeit ist und was nicht. Also: Das ist eine abrechenbare Stunde, das ist keine. Das verändert den Blickwinkel. Auch ganz einfache Dinge. Wenn ich im Büro sitze und mich über private Dinge unterhalte, ist das zum Beispiel keine Arbeitszeit. Wenn ich aber zu Hause bin und ein Anruf von der Baustelle kommt, dann ist das Arbeitszeit.

Entsteht dadurch auch Druck? 

Kurz: Ja, darüber sind wir uns bewusst. Es gibt einen gewissen Druck auf die einzelne Stunde. Wir können nicht einfach unsere Zeit absitzen. Wir müssen relativ effizient arbeiten, sonst funktioniert das System nicht.

Sudbrock: Aber es gibt auch Spielräume. Wir haben ein Jahresarbeitszeitmodell, das heißt, Über- oder Unterstunden können über das Jahr ausgeglichen werden. Gerade bei projektbezogener Arbeit ist das wichtig, weil es immer Phasen gibt, in denen mehr Arbeit anfällt, und andere, in denen weniger los ist. Mit einem starren Monatsmodell würde das nicht funktionieren. Aber für alle Regelungen gibt es einen nachvollziehbaren Grund. Das macht es einfacher, sie zu akzeptieren. 

Klare Position als Filter

Wie wirkt sich das, was Sie intern aufgebaut haben, nach außen aus? Merken das Ihre Auftraggebenden?

Kurz: Ja, mittlerweile schon. Seit wir das klar auf unserer Website kommunizieren, hat das einen starken Einfluss. Unser Konzept zum gemeinwohlorientierten Bauen genauso wie und unter welchen Bedingungen wir arbeiten, oder welche Themen uns wichtig sind. Wir bekommen Anfragen, weil wir sind, wie wir sind.

Und verlieren Sie auch Projekte dadurch?

Kurz: Ja, auch das passiert. Aber das merken wir meist relativ früh im Projekt. Sonst wird die Zusammenarbeit auch schwierig.

Sudbrock: Ich würde auch sagen, dass das wie ein Filter funktioniert. Die Leute, die zu uns kommen, wissen meistens schon, worauf sie sich einlassen. Und das macht die Zusammenarbeit oft einfacher. Weil viele Dinge nicht jedes Mal neu verhandelt werden müssen, sondern es von vornherein eine gemeinsame Grundlage gibt. 

Arbeiten im bestehenden System

Sie stellen vieles infrage – arbeiten aber gleichzeitig im bestehenden Markt. Wie geht das zusammen?

Kurz: Das ist schwierig. Wir haben beispielsweise von Anfang an kaum an Wettbewerben teilgenommen, da diese oft nur funktionieren, wenn die Teilnehmer ausgebeutet werden. Das heißt, es wird viel Arbeit geleistet, die am Ende nicht bezahlt wird. Das heißt aber auch, dass unsere Akquise anders funktionieren muss: über Empfehlungen, über Projekte, über Sichtbarkeit, über Qualität.

Hat das wirtschaftliche Konsequenzen?

Kurz: Wir sind auf den ersten Blick nicht unbedingt die günstigsten – auch weil wir keine Unterangebote abgeben. Dann kriegen wir den Auftrag auch mal nicht. Das gehört dazu. Es gibt auch strukturelle Hürden. Gerade bei öffentlichen Aufträgen zum Beispiel: Wenn bestimmte Projekttypen noch nicht umgesetzt wurden, kommen Büros gar nicht erst zum Zug. Das versuchen wir über Kooperationen zu lösen. Es gibt auch Situationen, in denen wir merken, dass die Erwartungen nicht zusammenpassen. Dann kann es schwieriger werden. Gleichzeitig merken wir aber auch: Viele Entscheidungen, die wir eigentlich anders treffen möchten, scheitern am Geld. Und das passiert uns leider immer und immer wieder. Irgendwann stellt sich dann die Frage: Woran liegt das eigentlich?

Und Ihre Antwort darauf?

Kurz: Das ist ein systemisches Problem: Unser Wirtschaftssystem verlangt, dass sich das Kapital vermehrt, nicht das Gemeinwohl. Solange das so ist, werden wir immer wieder an Grenzen stoßen. Aus diesem Grund engagieren wir uns auch in der Gemeinwohlökonomie. Wir müssen an den großen Stellschrauben drehen, um nicht immer an den kleinen Dingen zu scheitern. 

Bei all den Herausforderungen – warum funktioniert Ihr Modell trotzdem?

Sudbrock: Weil es sich anders anfühlt, zu arbeiten. Ich gehe gerne zur Arbeit. Und das ist für mich ein großer Unterschied.

Kurz: Wir haben auch kaum Fluktuation. Zudem erhalten wir extrem viele Bewerbungen. Das zeigt, dass das Thema viele Leute beschäftigt und wir einen Nerv treffen: Arbeit mit Sinn unter fairen Bedingungen. Eigentlich verrückt, denn das sollte doch eine Selbstverständlichkeit sein.

Gewöhnt man sich daran?

Kurz: Ja, total. Erst wenn wir uns vorstellen, dass wir wieder anders arbeiten müssten, merken wir, was wir hier geschaffen haben. Ich wüsste ehrlich gesagt gar nicht, wo ich mich in unserer Branche bewerben sollte. Ich würde wahrscheinlich eher einen Fahrradladen aufmachen …