„Nachfolge ist kein einzelner Übergabemoment“
Studiobesuch: Viele Planungsbüros beschäftigen sich erst spät mit der Nachfolge. Bei Förder Landschaftsarchitekten kam der Impuls vergleichsweise früh. Ein Gespräch mit Matthias Förder, einem der beiden Gründer:innen von Förder Landschaftsarchitekten, der sein Büro nach mehr als zwei Jahrzehnten übergibt. Und mit Lutz Zangenberg, einem von drei Nachfolgern aus den eigenen Reihen. Gemeinsam sprechen sie über einen Übergabeprozess, der fünf Jahre gedauert hat – und darüber, warum Nachfolge selten so funktioniert, wie man denkt.
DAB: Viele Büros beschäftigen sich sehr spät mit dem Thema Nachfolge. Wie war das bei Ihnen – wann ging es los?
Matthias Förder: Der Gedanke kam vor etwa sieben Jahren auf, und zwar nicht durch mich, sondern durch unsere Mitarbeitenden. In einem gemeinsamen Coaching kam heraus, dass sie sich mehr Sicherheit bezüglich der Zukunft des Unternehmens wünschten. Konkret fragten sie sich: Was passiert, wenn ich ausfalle oder irgendwann in Rente gehe? Wie ist dann die Nachfolge gesichert? Da wurde mir klar: Sie haben recht. Schließlich möchte ich, dass das Büro weiterbesteht. Damit war klar, dass ich mich damit ernsthaft auseinandersetzen muss.
Das heißt, der Impuls kam aus dem Team – nicht aus der Unternehmerperspektive?
Förder: Genau. Ich habe verschiedene Szenarien durchgespielt. Von einem Verkauf an Externe – an größere Büros oder auch an Konzerne – bis hin zur Frage, ob eine interne Lösung möglich ist. Relativ schnell hatte ich das Gefühl, dass eine Lösung mit den eigenen Mitarbeitenden mehr Kontinuität verspricht. Wenn jemand von außen kommt, stehen oft wirtschaftliche Interessen im Vordergrund und das Büro wird möglicherweise ganz anders geführt.
Mir war wichtig, dass der Geist des Büros erhalten bleibt. Es sollte nicht rein profitorientiert weitergeführt werden. Außerdem habe ich gemerkt, dass ein solches Büro irgendwann antiquiert wird, wenn nichts Neues dazukommt. Es ist gut, wenn dann andere übernehmen und neue Impulse einbringen. So kam ich auf die Idee, in der eigenen Mitarbeiterschaft nach einer Nachfolge zu suchen.
Herr Zangenberg, wie sind Sie in den Nachfolgeprozess hineingewachsen?
Lutz Zangenberg: Das hat sich über viele Jahre entwickelt. Ich hatte bereits direkt nach dem Abitur meinen ersten Kontakt mit dem Büro, damals im Rahmen eines Praktikums. Dabei habe ich miterlebt, wie Matthias Förder das Büro leitet und welche Art von Team dabei entsteht. Danach bin ich immer wieder zurückgekommen – vor dem Studium und währenddessen –, habe an Wettbewerben mitgearbeitet. Es gab also über viele Jahre hinweg immer wieder Berührungspunkte. Irgendwann fiel dann einmal der Nebensatz, dass ich in die Nachfolge einsteigen könnte. Das war aber nichts Konkretes, sondern eher eine vage Idee.
Ich bin dann erst einmal bewusst in ein anderes Büro gegangen, um weitere Erfahrungen zu sammeln und auch eine gewisse Distanz zu gewinnen. Als ich zurückkam, wurde es relativ schnell konkret. Da war klar: Jetzt geht es wirklich los. Es kam also nicht überraschend, sondern hat sich über die Jahre aufgebaut. Wenn man direkt aus der Mitarbeiterschaft in die Geschäftsführung wechselt, ist das ein riesiger Schritt. Diese Zwischenphase hat es einfacher gemacht.
Wie haben Sie die Nachfolger konkret ausgewählt, Herr Förder?
Förder: Ich habe mehrere Mitarbeitende angesprochen, insgesamt fünf. Zwei davon sind langjährige Mitarbeitende, die schon über zehn, teilweise fast 20 Jahre im Büro waren. Die anderen drei sind zwischen 30 und 35 Jahre alt. Relativ schnell hat sich herauskristallisiert, dass die beiden Älteren sich das nicht mehr vorstellen konnten. Sie waren so lange in ihrer Rolle als Angestellte, dass der Schritt in die Geschäftsführung für sie nicht infrage kam.
Bei den Jüngeren war das anders – da war mehr Pioniergeist und mehr Lust, etwas Neues zu gestalten. Und gleichzeitig haben sie sich auch gut ergänzt: Einer war eher im Entwurf tätig, einer technisch geprägt und einer hatte einen stärkeren Fokus auf wirtschaftliche Themen. Das war am Ende eine Konstellation, die gut zusammengepasst hat.
Sie haben früh externe Unterstützung dazugeholt. War das von Anfang an klar?
Förder: Ja, relativ schnell. Ich habe gemerkt, dass ich das nicht alleine stemmen kann. Wir haben uns einen Coach gesucht, der den Prozess begleitet. Im Laufe der Zeit kamen weitere hinzu, da wir festgestellt haben, dass es ganz unterschiedliche Ebenen gibt: strategische Fragen, Persönlichkeitsentwicklung und die Zusammenarbeit in der neuen Geschäftsführung.
Was meinen Sie mit Persönlichkeitsentwicklung?
Förder: Nun, plötzlich waren wir nicht mehr eine Person in der Führung, sondern vier. Wir mussten erst einmal herausfinden, wie wir miteinander funktionieren. Da reicht es nicht, nur über Strukturen zu sprechen. Da muss man auch verstehen: Wer ist wie gestrickt? Wie passen wir zusammen? Wir haben beispielsweise auch mit Persönlichkeitstests gearbeitet.
Gab es so etwas wie Leitlinien für den Prozess?
Zangenberg: Ja, ein Satz ist immer wieder gefallen: „Keiner darf auf der Strecke bleiben.“ Das war eine ganz wichtige Leitplanke. Es ging nicht nur darum, eine neue Geschäftsführung aufzubauen, sondern auch darum, dass durch die Nachfolge niemand im Büro „verloren geht“. Natürlich haben sich trotzdem manche bewusst dagegen entschieden, aber dieser Grundsatz war immer präsent.
Herr Zangenberg, wie haben Sie diese Phase erlebt?
Zangenberg: Man merkt sehr schnell, dass man nicht alles selbst lösen kann. Es ist unglaublich hilfreich, sich gezielt Unterstützung zu holen. Und man merkt auch: Es geht nicht nur um fachliche Fragen. Es geht auch um Kommunikation, um Rollen und um Erwartungen.
Man steht immer wieder an Punkten, an denen man merkt: Jetzt haben wir ein konkretes Problem, das sich nicht mit den gleichen Mitteln lösen lässt wie alles andere. Das sind Dinge, die man im laufenden Prozess oft erst versteht und die sich alleine nur schwer erfassen lassen.
Welche Herausforderungen gab es im Prozess?
Förder: Ein großer Einschnitt war, dass einer der drei Nachfolger nach zwei Jahren aus persönlichen Gründen ausgestiegen ist. Damit ist ein wichtiger Stützpfeiler weggebrochen, den wir erst einmal wieder ersetzen mussten. Das hat auch eine ganze Weile gedauert. In dieser Zeit mussten wir die Aufgaben neu verteilen. Teilweise habe ich auch Dinge wieder übernommen, die ich eigentlich schon abgegeben hatte. Inzwischen haben wir jedoch jemanden gefunden, der diese Rolle übernimmt und in die Geschäftsführung einsteigt. Und dann gab es da noch das Thema mit den älteren Mitarbeitenden. Einige konnten oder wollten nicht akzeptieren, dass plötzlich Jüngere in der Geschäftsführung sind – teilweise Leute, die sie selbst ausgebildet hatten. Das hat nicht in allen Fällen funktioniert.
Gab es dafür überhaupt Lösungen – oder muss man das an manchen Stellen einfach akzeptieren?
Förder: Ich glaube, vieles lässt sich nicht verhindern. Es sind am Ende persönliche Entscheidungen.
Bei manchen hat es ja auch gut funktioniert, bei anderen eben nicht.
Eine Überlegung war, Mitarbeitenden, die keine Geschäftsführung übernehmen wollen, trotzdem eine Form der Beteiligung zu ermöglichen. Also Verantwortung in kleinerem Umfang, zum Beispiel über eine Teilbeteiligung. Das kann ein Weg sein, um mehr Menschen mitzunehmen.
Sie haben den Prozess auf fünf Jahre angelegt. Warum so lange?
Förder: Anfangs dachten wir: Das ist viel zu lang. Heute wissen wir: Fünf Jahre sind eher das Minimum. Schließlich muss man nicht nur Anteile, sondern auch Verantwortung übertragen – für Personal, Finanzen und die gesamte Organisation. Und da muss man reinwachsen. Das kann man nicht von heute auf morgen erledigen.
Was hat Ihnen geholfen, in diesem langen Prozess die Orientierung zu behalten?
Förder: Wir hatten einige klare Eckpfeiler. Beispielsweise die Unternehmensbewertung und die Aufteilung der Anteile. Am Anfang erhielten die Nachfolger jeweils 10 %, ich behielt 70 % und werde diese schrittweise abgeben. Außerdem hatten wir einen Fahrplan, der festlegte, wer wann welche Verantwortung übernimmt. Also wann ich bestimmte Themen abgebe und wer sie übernimmt. Gleichzeitig war klar, dass es eine ganze Reihe wirtschaftlicher und rechtlicher Fragen gab, die es zu klären galt. Das haben wir mit externer Unterstützung begleitet.
Aber dieser Plan hat sich immer wieder verändert. Gerade bei den Verantwortlichkeiten haben wir viel ausprobiert und auch wieder angepasst, um herauszufinden, wer wofür wirklich der Richtige ist.
Herr Zangenberg, wie haben Sie diese Dynamik erlebt?
Zangenberg: Ich würde sagen, dass man mit großer Offenheit in einen solchen Prozess gehen muss und auch damit rechnen sollte, dass er eine Eigendynamik entwickelt. Am Anfang wussten wir gar nicht, wie wichtig diese Eckpfeiler sind. Sie haben sich erst im Laufe des Prozesses herausgebildet. Und gleichzeitig muss man akzeptieren, dass sich dazwischen viel verändert. Dieses Anpassen ist kein Rückschritt, auch wenn es sich manchmal so anfühlt. Es ist immer der Schritt in die richtige Richtung.
Gab es einen Moment, der für Sie besonders prägend war?
Zangenberg: Ja, die Erkenntnis, dass man nicht allein in die Nachfolge geht. Am Anfang denkt man: Drei Leute ersetzen eine Person, das wird schon funktionieren. Das war auch ein Gedanke, der uns am Anfang eher beflügelt hat. Aber eigentlich geht das gesamte Büro mit in die Nachfolge. Das war ein Moment, in dem bei uns vieles klick gemacht hat.
Wenn man mehr Menschen einbindet, Entscheidungen gemeinsam trifft und das Gefühl entsteht, dass alle in die gleiche Richtung arbeiten, dann verteilt sich auch die Verantwortung anders. Das verändert am Ende das gesamte System – im positiven Sinne.
Wie hat sich Ihre eigene Rolle dadurch verändert?
Zangenberg: Als Angestellter hat man immer noch eine Instanz, mit der man Dinge rückkoppeln kann. In der Geschäftsführung muss man lernen, diese Rolle selbst einzunehmen und Entscheidungen eigenständig zu treffen. Das wird einem oft erst bewusst, wenn diese Instanz nicht mehr vorhanden ist. Während der Übergangszeit hatten wir aber noch die Möglichkeit, Dinge rückzusprechen. Gleichzeitig haben wir versucht, uns Schritt für Schritt davon zu lösen, also auch bewusst mal nicht nachzufragen, sondern die Entscheidung selbst zu treffen. Es ist ein Prozess, sich Stück für Stück zu „entkoppeln“ und mehr in die erste Reihe zu gehen.
Wie haben Auftraggeber und Partner auf die Nachfolge reagiert?
Förder: Es war durchweg positiv. Ich hatte nicht den Eindruck, dass es größere Vorbehalte gab.
Zangenberg: Die fünfjährige Übergangszeit hat uns sehr geholfen. Es gab keinen harten Schnitt, sondern eine Art Zwischenphase. Die Auftraggeber wussten: Es geht weiter, und gleichzeitig ist Matthias Förder noch da, wenn es nötig ist. Das hat viel Sicherheit gegeben.
Ohne diese Zeit wäre das wahrscheinlich anders gewesen. So konnten wir das Vertrauen Schritt für Schritt aufbauen beziehungsweise weiter bestätigen.
Sie stehen kurz vor dem Abschluss der Übergabe. Was ist jetzt die größte Herausforderung?
Förder: Loslassen. Und gleichzeitig nicht zu präsent sein. Die Idee ist, dass ich nach der Übergabe noch ein bis zwei Tage pro Woche beratend tätig bin. Vor allem dort, wo ich einen echten Mehrwert für das Büro schaffe, beispielsweise bei schwierigen Themen oder in der Begleitung von jüngeren Mitarbeitenden. Aber der neue Spirit muss sich entfalten können. Das ist wichtig für das Büro, auch wenn es für mich persönlich nicht immer leicht ist.
Und für Sie als Nachfolger?
Zangenberg: Für uns ist es eine große Chance, dass wir weiterhin auf diese Erfahrung zurückgreifen können. Aber es ist nicht so, dass sich da jemand wieder in den Vordergrund drängt, sondern eher umgekehrt: Wir holen uns Unterstützung, wenn wir sie brauchen. Das ist ein gemeinsames Verständnis – und macht es für uns deutlich einfacher.
Wenn Sie heute auf den Prozess zurückblicken, welche Erkenntnis ist Ihnen am wichtigsten?
Förder: Man braucht ein paar klare Eckpfeiler. Den Rest macht das Leben.
Zangenberg: Es ist ein Crashkurs in Persönlichkeitsentwicklung. Man lernt unglaublich viel über sich selbst und darüber, wie man gemeinsam Entscheidungen trifft.
DAB Redaktion
Berlin
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