Zwei Monate Bauverzug standen im Raum, der kritische Bauablauf war gerissen und der Fertigstellungstermin musste verschoben werden. In solchen Momenten verändert sich die Stimmung sofort, der Frust dominiert die Diskussionen. Verständlich, hat man doch vorher alles versucht, um genau das zu verhindern. Aus der Analyse wird ein Baugefühl, dass das nichts mehr wird. Jeder, der mit dem Baustellenalltag zu tun hat, kennt diese Situationen. Wenn der kritische Pfad bricht, scheint die Sache entschieden und die Verzögerung unausweichlich. Und dann stellt sich die Frage, wer den Mut hat, es der Auftraggeberschaft mitzuteilen.
Drei Tage bis zur Sachlichkeit
Drei Tage später lag eine Lösung auf dem Tisch. Nicht weil das Problem klein gewesen wäre, sondern weil diejenigen, die die Situation am besten kennen, wieder über Möglichkeiten gesprochen haben. Der Frust wich, Zuversicht entstand neu. Verschiedene Varianten wurden durchdacht, Vor- und Nachteile offen diskutiert und die Mehrkosten ehrlich benannt. Mit der wachsenden Sachlichkeit verschwand auch der Bauverzug. Solche Momente sind im Bauprojekt keine Ausnahme. Sie sind der eigentliche Alltag.
Zuversicht als Arbeitsentscheidung
Das größte Risiko im Bauprojekt ist selten das technische Problem. Das größte Risiko ist, dass ein Team aufhört, an eine Lösung zu glauben. Zuversicht ist dabei kein Gefühl und kein Motivationsspruch, sondern eine Arbeitsentscheidung. Sie zeigt sich in der Frage, wohin ein Team seine Aufmerksamkeit richtet: auf das Risiko oder auf den nächsten möglichen Schritt. Sie zeigt sich auch darin, wie wir über unsere eigenen Projekte sprechen. Viele gelöste Probleme verschwinden später in Nebensätzen, etwa: „Zum Glück hat das funktioniert.“ „Den Stress hätten wir uns sparen können.“ Dabei wären andere Sätze oft näher an der Wahrheit, wie zumal: „Das hat funktioniert, weil wir als Team zusammengeblieben sind, als es schwierig wurde.“
Bauprojekte bestehen aus genau diesen Momenten. Nicht aus den Phasen, in denen alles nach Plan läuft, sondern aus den Situationen, in denen der Plan plötzlich nicht mehr trägt. Dann entscheidet sich, ob aus einem Problem eine Verzögerung wird oder eine Lösung. Manchmal liegen zwischen beidem nur drei Tage.
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Schablone statt Stillstand
Ein anderes Beispiel aus einem Bestandsumbau. Nach der Demontage von Verkleidungen stellte sich heraus, dass die Maßtoleranzen deutlich größer waren als angenommen, denn in die vorhandenen Öffnungen sollten Betonfertigteile eingesetzt werden. Eine externe Vermessung hätte zusammen mit der Bestellzeit der Fertigteile zu viel Zeit gekostet und den Bauablauf spürbar verschoben. Der konventionelle Weg war damit keine Option. Stattdessen fiel eine andere Entscheidung: Wir messen selbst.
Die Reaktion im Team war gemischt. Die Sorge war groß, was passiert, wenn die Teile nicht passen, und wer am Ende das Risiko trägt. Einige wollten mit dieser Entscheidung nichts zu tun haben. Andere begannen sofort zu überlegen, wie man die Öffnungen möglichst präzise erfassen könnte. Am Ende entstand eine einfache, aber kluge Lösung in Form einer Schablone, mit der sich die Öffnungen verformungsgerecht messen ließen. Daraus entstanden Tabellen und Zeichnungen, und schließlich wenige exakt definierte Fertigteiltypen. Der Einbau lief problemlos.
Vorsicht oder vorweggenommenes Scheitern
Wenn Projekte so ausgehen, hört man später oft den Satz, dass man Glück gehabt hätte, dass das funktioniert hat. Dabei stimmt meistens etwas anderes: Es hat funktioniert, weil Menschen ihre Energie nicht in die Begründung des Problems gesteckt haben, sondern in die Suche nach einer Lösung. Weil jemand bereit war, unter Unsicherheit eine Entscheidung zu treffen. Und weil andere im Team begonnen haben, diese Entscheidung konstruktiv weiterzudenken.
Im Planungsalltag gilt Skepsis als professionelle Haltung: Risiken benennen, Probleme antizipieren, mögliche Fehler erkennen gehört zu unserem Beruf. Aber zwischen professioneller Vorsicht und einer Kultur des vorweggenommenen Scheiterns liegt ein Unterschied. Wer lange genug in Projektbesprechungen sitzt, hört immer wieder Sätze wie: „Das schaffen wir nicht.“ „Das klappt nicht, das weiß ich aus Erfahrung.“ „Wir sollten nicht zu viel versprechen.“ Sie fallen oft früh, manchmal reflexhaft, manchmal aus Vorsicht, manchmal aus der Erfahrung, dass Projekte kompliziert sind. Doch solche Sätze verändern etwas im Raum: Sie lenken die Energie eines Teams weg von der Frage, wie etwas funktionieren könnte, hin zur Begründung, warum es nicht funktionieren wird. Dabei müsste man gerade aus Erfahrung analytisch benennen, wo der kritische Punkt liegt, den man früh lösen muss, damit es am Ende klappt.
Fabian P. Dahinten
Architekt
Fabian P. Dahinten schreibt über den Einstieg ins Berufsleben, über Tipps und Tricks, Risiken und Fallstricke. Er ist Architekt und Partner bei Lengfeld & Wilisch Architekten in Darmstadt. Er studierte Architektur an der Hochschule Darmstadt und engagiert sich bei der Nachwuchsorganisation nexture+. Seit 2020 ist er Kolumnist für dabonline.
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Ich bin Architekt. Ich entwerfe und leite Projekte. Ich trage Verantwortung für Teams, Budgets und Entscheidungen. Dabei merke ich immer wieder, wie wenig das Bild, das wir von unserem Beruf im Kopf haben, noch zu dem passt, was wir im Alltag tatsächlich tun.
Während ich als Werkstudentin Grundlagenpläne bereinigte oder auf dem Weg nach Hause in der Bahn saß, hörte ich gerne verschiedene Podcast-Folgen. Dabei waren auch immer wieder Landschaftsarchitektur-Podcasts.
