Besser alt als neu? Warum der Bestand mehr kann, als wir ihm zutrauen

Der Bestand gilt als kompliziert, zum Teil unberechenbar und unrentabel. Warum widmen Sie sich ausgerechnet diesem Thema?

Sarah Dungs: Ich mag das Unperfekte. Kein Bestandsgebäude gleicht dem anderen, jedes bringt neue Herausforderungen mit sich. Und genau das macht es spannend. Ich werde wahrscheinlich nie an den Punkt kommen, an dem ich sagen kann: Jetzt kenne ich alle Probleme im Bestand. Und das ist gut so.

Dafür muss man aber auch eine gewisse Resilienz mitbringen, oder?

SD: Ja, man muss lernen, mit Unsicherheit umzugehen. Das Problem ist, dass wir in der Branche jahrzehntelang fast ausschließlich Neubau gelernt haben. Der Bestand kam kaum vor. Ich hatte das Glück, von Anfang an im Bestand zu arbeiten. Dadurch entwickelt man eine andere Sicherheit. Nicht, weil man alles weiß, sondern weil man seinen Werkzeugkoffer sicher anwenden kann.

Was unterscheidet diesen Bestandswerkzeugkoffer vom klassischen Neubau?

SD: Er funktioniert anders. Im Neubau wird vieles standardisiert gelöst. Im Bestand brauche ich andere Instrumente: Analysefähigkeit, Improvisationsbereitschaft, Erfahrung – und vor allem die Fähigkeit, Probleme einzuordnen und zu lösen, auch wenn ich sie noch nicht kenne. Entscheidend ist nicht, ob ein Problem neu ist, sondern ob ich gelernt habe, das Problem zu lösen.

Genau daran arbeitet auch der Verband Bauen im Bestand, den ihr mitinitiiert habt.

SD: Ja. Unser Ziel ist es, Wissen zu bündeln, weiterzuentwickeln und offen zugänglich zu machen. Viele Lösungen existieren bereits, sie sind nur nicht sichtbar. Wenn wir diesen Werkzeugkoffer gemeinsam vergrößern, verlieren viele Projekte ihren Schrecken.

Was kann der Bestand für eine Stadt leisten, was ein Neubau nicht kann?

SD: Bestand trägt Geschichte. Er hat eine Vergangenheit, die Orte und Quartiere prägt und Menschen emotional bindet. Städte bestehen nicht aus leeren Flächen, sondern aus Erinnerungen und Erfahrungen. Wenn man Bestandsgebäude weiterentwickelt, knüpft man an diese Geschichte an und nimmt die Menschen mit. Neubauten können das erst leisten, wenn sie selbst Teil dieser Geschichte geworden sind. Richtig genutzt, wird der Bestand so zu einem identitätsstiftenden Faktor für Stadt und Quartier.

Das heißt, der Bestand ist also auch ein sozialer Faktor?

SD: Absolut. Wenn ich ein Gebäude umnutze, muss ich mich fragen, was die Immobilie kann und was die Menschen vor Ort brauchen. Am Anfang gibt es oft erste Ideen, aber entscheidend ist die genaue Analyse im zweiten Schritt. Erst wenn beides zusammenpasst, funktioniert ein Projekt. Und das ist der große Unterschied zum Neubau. Dort wurde lange vor allem das gebaut, was Investoren brauchen, nicht unbedingt das, was Städte und Menschen brauchen.

Das klingt nach Stadtentwicklung im Kleinen.

SD: Genau. Aber ohne Romantisierung. Es geht nicht um Bauchgefühl, sondern um eine saubere Analyse. Wer lebt hier? Welche Infrastruktur ist vorhanden? Welche Qualitäten bringt das Gebäude mit, welche Bedürfnisse gibt es vor Ort und wie lässt sich beides zusammenbringen.

DAB: Das klingt nach einem erweiterten Rollenverständnis. Man braucht nicht nur wirtschaftliche Kompetenz, sondern auch ein Gespür für gesellschaftliche Bedarfe. Darauf liegt im klassischen Immobilienumfeld selten der Fokus. 

SD: Bestandsentwicklung bedeutet, Gebäude und Umfeld gemeinsam zu lesen. Dazu gehören die Bewohnerstruktur, die wirtschaftlichen Möglichkeiten und die baulichen Ressourcen ebenso wie die Frage, wie veränderbar ein Gebäude über seinen Lebenszyklus bleibt. Entscheidend ist das Matching. Wenn Qualitäten und Bedarfe zusammenpassen, entsteht eine Nutzung, die funktioniert und sich weiterentwickeln kann. Genau darin unterscheidet sich der Umgang mit Bestand vom Neubau. Es geht weniger darum, ein Produkt zu definieren und zu vermarkten, sondern darum, vorhandene Strukturen sinnvoll weiterzuentwickeln.

Ein großes Thema im Bestand sind Normen und Regularien. Wie gehen Sie damit um? 

SD: Normen sind wichtig, aber viele sind für den Neubau gemacht. Im Bestand müssen wir sie hinterfragen. Entscheidend ist zunächst, um welche Art von Regel es geht. Nicht jede Norm ist gesetzlich bindend. Viele sind Konventionen, auf die man sich geeinigt hat. Und nicht alles, was genormt ist, ist automatisch sinnvoll für den Bestand. In der Praxis heißt das, dass wir unterschiedliche Ebenen sauber trennen. Für Banken und Genehmigungsprozesse arbeiten wir selbstverständlich mit der offiziellen DIN 276. Parallel dazu nutzen wir für unsere eigene Wirtschaftlichkeitsbetrachtung eine Systematik, die besser zum Bestand passt, nämlich die BIB 276. Beide Logiken werden transparent miteinander übersetzt. So bleiben wir vergleichbar nach außen und treffen intern die richtigen Bestandsentscheidungen. 

Das ist weniger eine Frage von Regeln als von Haltung. 

SD: Ja, aber auch von Konsequenz und Kompetenz. Wir müssen weg von der Haltung „Das war schon immer so“. Viele Regelwerke sind unter ganz anderen Voraussetzungen entstanden. Die Spielregeln ändern sich gerade grundlegend, und darauf müssen wir reagieren. 

Wo sehen Sie die größten Hebel für Veränderung? 

SD: Im Mindset. Gesetze zu ändern, dauert lange. Aber unsere Denkweisen können wir sofort verändern. Wir können lernen, Risiken anders zu bewerten und bewusster einzuordnen. Wenn wir verstehen, was wir tun, ist vieles kein unkalkulierbares Risiko mehr. Der Mensch ist der schnellste Hebel, nicht das Regelwerk. Wenn wir anfangen, anders auf den Bestand zu schauen, folgen die strukturellen Änderungen zwangsläufig.