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Welche Ziele und Strategien verfolgen Architekturbüros?

Peter Bieker, Bieker Architekten, Frankfurt am Main.

Das Büro wurde 2003 gegründet und hat sich mit Revitalisierungsprojekten und Umbaumaßnahmen von Bürobestandsgebäuden einen Namen gemacht. Aufgabenbereiche sind neben der Entwurfs- und Generalplanung, die Bauherrenvertretung beziehungsweise -beratung, das Erstellen von Due Diligence, das Projektcontrolling und die Brandschutzsanierung.

„Wir waren von Anfang an ein Büro, das seine Abläufe klar dokumentiert hat. Im vergangenen Jahr haben wir ein Qualitätsmanagementsystem eingeführt und besitzen inzwischen eine ISO-9001-Zertifizierung. Zur strategischen Unternehmensführung: Am Jahresanfang schreibe ich einen Geschäftsplan, der maximal zehn Unternehmensziele für das Jahr festlegt und der monatlich kontrolliert wird. Ziele sind zum Beispiel der systematische Einstieg in die Wettbewerbsarbeit (ein Ziel von 2008 – erreicht!) oder – das haben wir vor Kurzem erreicht – die Zertifizierung des Qualitätsmanagements. Jedes einzelne Ziel wird mit Punkten nach seiner Wichtigkeit bewertet. Danach folgen Maßnahmen, um es zu erreichen. Zu diesem Zweck haben wir ein Controllingsystem aufgebaut. So erhalte ich jeden Monat die aktuellen Geschäftszahlen sowie inhaltliche Angaben, mit denen ich die Unternehmensziele abgleichen kann. Auch der zu erwirtschaftende Umsatz, der sich unter anderem aus der Zahl der Mitarbeiter ergibt, wird am Jahresanfang geplant. Über die Umsatz- und Renditevorgabe entscheide ich, ob das Büro wachsen, konsolidieren oder schrumpfen soll. Auch diese Vorgaben werden monatlich kontrolliert. Zusätzlich vereinbare ich mit meinen Mitarbeitern Ziele und beteilige sie finanziell am Erfolg. Es ist nicht immer leicht, diese Aufgaben messbar und nachvollziehbar zu formulieren. Aber ich betrachte das als wichtiges Führungsinstrument, um wichtige Schritte zu erreichen. Die Gefahr bei all diesen Dingen ist, dass es zu kopflastig wird und zu viel Bürokratie schafft. Dem gilt es permanent entgegenzuwirken. Trotz der vielen Mechanismen, die wir installiert haben, wollen wir die Unternehmensführung schlank halten.“

Eike Becker, Eike Becker Architekten,Berlin;

erfolgreiches Büro mit internationaler Ausrichtung. Schwerpunkte sind u. a. die Entwicklung neuer Arbeitswelten, die Integration von Künstlern und Designern in das Entwurfsteam sowie das nachhaltige Bauen.

„Wir wissen jederzeit, wo wir wirtschaftlich stehen. Partner, Geschäftsführer und kaufmännische Leitung arbeiten nach einem Strategiepapier, in dem wir Anfang des Jahres unsere Ziele festschreiben. Diese kontrollieren wir alle 14 Tage in Besprechungen. Gegebenenfalls müssen wir sie korrigieren oder auch die Anstrengungen erhöhen. Das Papier enthält alle wichtigen Unternehmensziele wie Zahlungspläne, Personalentwicklung oder Maßnahmen zur weiteren Markenbildung. Darüber hinaus gibt es Schwerpunktthemen von Akquisition, Wettbewerbsteilnahmen, Gutachten, Publikationen und Bauen. Beim Bauen wollen wir zum Beispiel die Erfahrungen der vorangegangenen Projekte den laufenden und künftigen Vorhaben zugutekommen lassen. Ein wichtiger Schwerpunkt ist die Finanzplanung. Dazu gehören zum ­Beispiel eine Abrechnungsverfolgung und die monatliche ­Finanzübersicht. In unserem Leitbild heißt es: ‚Wir wollen wirtschaftliche Sicherheit und Wohlstand erreichen.‘

Jens Rannow, Hullak Rannow Architekten, Ulm;

Neugründung 2009 durch Zusammenschluss zweier kleinerer Büros. Schwerpunkte sind unter anderem Kindergarten- und Schulbau sowie Hallen- und Industriebau.

„Bisher hatte ich in meinem Büro drei Mitarbeiter. Das Büro war zu groß für kleine Aufträge und zu klein für große. Anfang des Jahres habe ich deshalb mit einem Kollegen fusioniert. Jetzt sind wir zu acht und können gezielt unsere Stärken profilieren. Zurzeit sind wir immer noch dabei, uns strategisch aufzustellen. Aus diesem Grund haben wir uns Hilfe von außen gesucht. Der Architektenberater und Coach Jörg M. Proksch begleitet uns bei diesem Prozess. Die Unternehmensziele, die wir uns gestellt haben, wurden gemeinsam mit ihm formuliert und werden Schritt für Schritt umgesetzt. Tagesaktuell sind dies überwiegend Ziele organisatorischer Art, die mit der Bürofusion zusammenhängen. Weitere Richtungspunkte betreffen die künftige Bürostruktur und -strategie und laufen unter der Überschrift: Wie wollen wir künftig arbeiten beziehungsweise wo wollen wir hin? Dazu gehört auch die Weiterentwicklung des internen und externen Qualitätsmanagements, das unsere Arbeit noch effizienter machen soll. Schon jetzt können wir einige Dinge abhaken, die wir erreicht haben. Langfristig streben wir eine Auftragsabwicklung und -auslastung an, die große Umsatzschwankungen vermeidet. Einen erfahrenen Berater bei dieser Aufgabe hinzuzuziehen, ist dabei eine große Hilfe und sehr empfehlenswert.“

Detlef Sacker, Sacker Architekten, Freiburg im Breisgau;

Bürogründung 1993. Schwerpunkte sind öffentliche Projekte, insbesondere mit Bäderbau, sowie der Indus-triebau.

„Seit etwa drei bis vier Jahren findet eine konsequente und intensive Unternehmensplanung statt. Anlass war die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems, mit dem wir unter anderem die internen Abläufe standardisiert und optimiert haben. Zu unseren ersten Zielen gehörte, dass wir unsere Tätigkeit im Industriebau verstärken wollten. Dieses Ziel haben wir inzwischen erreicht. Bei der Unternehmensplanung hilft uns ein speziell für unser Büro entwickeltes Computerprogramm. Es erfasst die Arbeitsstunden und ermöglicht eine Nachkalkulation sowie eine Vorausschau der Projekte. Das heißt, jeder Projektleiter weiß tagesaktuell genau, wie viele Stunden er in der jeweiligen Leistungsphase noch zur Verfügung hat. So lässt sich relativ leicht feststellen, wie wirtschaftlich einzelne Projekte sind und warum sie zum Beispiel unwirtschaftlicher sind als andere. Auch die zu erwartenden Honorarzahlungen auf Basis der vorhandenen Aufträge werden mithilfe des Programms geplant, um bei Über- oder Unterlastung gezielt gegenzusteuern. Ich kann nicht verstehen, warum das andere Büros nicht auch machen. Wir haben dadurch zum Beispiel festgestellt, dass wir kleine Projekte wirtschaftlich nicht bearbeiten können.“

Kai-Uwe Lompa, Geschäftsführer der aIB agiplan Integrale Bauplanung, Duisburg;

seit Jahrzehnten erfolgreiches Unternehmen für Architektur und Generalplanung mit Schwerpunkt Industriebau, Verwaltungsbau, Sonderbauten, Bauen international sowie Stadt- und Regionalplanung.

„Wir sind aus der Bauabteilung eines großen Unternehmens mit 350 Mitarbeitern durch ein sogenanntes Management-Buy-out (MBO) entstanden. Zu diesem Unternehmen gehörten auch Dienstleistungen wie Management-, Logistik- und Produktionsberatung, um Prozesse in Planungsunternehmen zu optimieren. Als wir aIB 2003 gründeten, wussten wir natürlich, wie wir unsere eigenen Strukturen planen und kontrollieren mussten. Deshalb finden wir es völlig normal, zielgerichtet und strategisch zu planen und zu bauen sowie genau zu definieren, was uns von anderen unterscheidet, wo unsere Schwerpunkte sind und in welche Richtung wir uns weiterentwickeln wollen. Wir haben eine ständig vorlaufende Jahresplanung, die alle zwei Wochen von den Gesellschaftern kontrolliert wird. Projektbezogen sind hier zum Beispiel alle monatlich zu stellenden Rechnungen aufgeführt. So haben wir nicht nur einen aktuellen Stand über die wirtschaftliche Situation, sondern auch einen Ausblick auf die kommenden Monate. Darüber hinaus haben wir diese Daten mit unserer Personaleinsatzplanung verknüpft und kalkulieren für jedes Projekt den exakten Bedarf an Mitarbeiterleistung pro Monat. Außerdem ist unter den Gesellschaftern ein Kaufmann, der sich um die betriebswirtschaftlichen Dinge kümmert. Die Personalplanung liegt bei den Gesellschaftern und bei den Projektleitern. Wir haben klare Vorgaben, um wie viel Prozent pro Jahr wir wachsen und welche Bürogröße wir erreichen wollen. Neben diesen relativ abstrakten Vorgaben legen wir auch inhaltliche Ziele fest. So planen wir zurzeit, die Bekanntheit unseres Büros im Ruhrgebiet weiter zu erhöhen. Unternehmensführung durch strategische Planung gehört bei uns zum Alltagsgeschäft. Wir halten das für sehr sinnvoll, weil wir uns an unseren Zielen jederzeit messen können. Und bei den Dingen, die man noch nicht erreicht hat, muss man die Energie verstärken.“